Από την έντυπη έκδοση
Της Σοφίας Εμμανουήλ
[email protected]
Στον βωμό της τεχνολογίας και με σκοπό τη μείωση του χρόνου και του κόστους για την εκτέλεση εργασιών, οι επιχειρήσεις οδηγούν το εργατικό δυναμικό τους σε μια κατάσταση όπου οι άνθρωποι φαίνεται να χάνουν το νόημα της ζωής (!) δημιουργώντας έτσι ένα είδος χρέους, το «χρέος εμπειριών» (experience debt).
Πρόκειται για έναν νέο όρο που μπήκε στη ζωή μας με την 4η βιομηχανική επανάσταση, με την αυξανόμενη χρήση νέων και διαρκώς πιο εξελιγμένων τεχνολογιών αλλάζοντας την καθημερινότητά μας και σαφώς και το περιβάλλον των επιχειρήσεων στις οποίες περνάμε πολύ μεγάλο μέρος αυτής της καθημερινότητας. Όπως εξηγεί στη «Ν» ο κ. Γιώργος Φράγκος, human capital consulting leader της Deloitte, η νέα πραγματικότητα που έχει τη δυνατότητα να μειώνει τις εργασίες ρουτίνας και να μας προσφέρει περισσότερο χρόνο, έχει παράλληλα και μια μικρότερη πτυχή, η οποία τείνει να παραμερίζει κάποια από τα βασικά και αναντικατάστατα στοιχεία της ανθρώπινης επικοινωνίας, όπως είναι η ενσυναίσθηση και η ανθρώπινη επαφή. «Η έλλειψη του ανθρώπινου παράγοντα από τις εργασίες μας με σκοπό τη μείωση του χρόνου εκτέλεσης, μείωση κόστους και μιας ευρύτερης κατεύθυνσης προς την εύρεση εύκολων λύσεων, τείνει να δημιουργεί στους εργαζόμενους μια αίσθηση απομόνωσης, μια αίσθηση ότι κάτι λείπει... Αυτές οι αρνητικές “παράπλευρες” συνέπειες που μας επηρεάζουν λόγω της ψηφιακής αλλαγής που εξελίσσεται με ραγδαίους ρυθμούς, είναι αυτές που συνθέτουν αυτό που ονομάζουμε “χρέος εμπειριών”, αναφέρει ο κ. Φράγκος, για να περιγράψει πώς στον βωμό της τεχνολογίας δημιουργείται αυτό το χρέος, που αποτελείται από αυτά που χάνουμε, «θυσιάζουμε» προκειμένου να κερδίσουμε τα οφέλη της τεχνολογίας.
Εξάλλου, σύμφωνα με τον ίδιο, οι επιχειρηματικές αποφάσεις στην Ελλάδα των τελευταίων χρόνων λόγω της οικονομικής κρίσης λαμβάνονταν βάσει μείωσης κόστους και ευρύτερης οικονομικής ανάπτυξης, χωρίς ωστόσο να δίνεται η απαραίτητη βαρύτητα στο ανθρώπινο δυναμικό. «Με την αγορά διαρκώς να αλλάζει και να εξελίσσεται παγκοσμίως και με εταιρείες που εστιάζουν σε ολοκληρωμένα επιχειρηματικά μοντέλα ελκυστικά για τον εργαζόμενο ο ανταγωνισμός αυξάνεται. Προκειμένου οι επιχειρήσεις να ανταποκριθούν σε αυτό το τοπίο, να διατηρήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους, να εξασφαλίσουν την ικανοποίησή του, αλλά παράλληλα να επιτύχουν διατήρηση της κερδοφορίας τους και περαιτέρω ανάπτυξη, πρέπει να δώσουν βάση στην ανάπτυξη εργασιακών εμπειριών για τους εργαζομένους που να δίνουν νόημα στην καθημερινότητά τους», προσθέτει.
Το «χρέος εμπειριών» είναι μια έννοια η οποία δεν είναι ευρέως γνωστή, ωστόσο με τις συνέπειες που επιφέρει υπογραμμίζει την κρίσιμη ανάγκη οι αποφάσεις των επιχειρήσεων να σχεδιάζονται με επίκεντρο τον άνθρωπο. Η ανάγκη αυτή υπογραμμίζεται από την Deloitte μέσω της παγκόσμιας έρευνας Human Capital Trends που δημοσιεύεται ετησίως (η τελευταία με τίτλο Leading the social enterprise: Reinvent with a Human Focus), αλλά και από τις πρακτικές που προτείνει στους πελάτες της.
Οι επτά τάσεις
Ενδεικτικά σημειώνεται ότι με βάση την έρευνα της Deloitte, που δημοσιεύθηκε περί τα τέλη του 2019, οι επτά παγκόσμιες βασικές τάσεις του 2020 για το Marketing τοποθετούν τους ανθρώπους στο επίκεντρο. Ειδικότερα, οι επιχειρήσεις στο προσεχές διάστημα των 18 έως 24 μηνών καλούνται να εφαρμόσουν τις παρακάτω πρακτικές ώστε να αναπτύξουν το κοινωνικό και ανθρώπινο αποτύπωμά τους, σε έναν διαρκώς μεταβαλλόμενο ψηφιακό κόσμο.
1. Ανάδειξη της ανθρώπινης εμπειρίας: Κρίνεται απαραίτητη η ύπαρξη ισορροπίας μεταξύ της ευκολίας που παρέχουν σε όλους τους ανθρώπους οι ψηφιακές τεχνολογίες και της ανάγκης δημιουργίας εμπειριών, καθώς όταν απουσιάζει η προσωπική επαφή στην ψηφιακή διασύνδεση, τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο, οι άνθρωποι αισθάνονται κοινωνικά αποκλεισμένοι και μοναχικοί.
2. Ζωτικής σημασίας η ύπαρξη σκοπού: Η ύπαρξη ενός σαφούς σκοπού θεωρείται κρίσιμη για τις επιχειρήσεις, καθώς ευνοεί τη δημιουργία βαθύτερων σχέσεων μεταξύ των επιχειρήσεων και των καταναλωτών. Εξάλλου, όπως έχει αποδειχθεί, οι εταιρείες με παγιωμένο σκοπό σημειώνουν υψηλότερη απόδοση από τις υπόλοιπες της αγοράς, σε ποσοστό 5%-7% ετησίως.
3. Ενίσχυση της συμμετοχής των καταναλωτών: Σύμφωνα με τη μελέτη της Deloitte «Καθοδηγώντας την αφοσίωση στο εμπορικό σήμα με συναίσθημα», σχεδόν το 75% των καταναλωτών απάντησε πως αναμένει αμφίδρομες σχέσεις με τους οργανισμούς που συνεργάζεται. Η αυξημένη αλληλεπίδραση με τους πελάτες μπορεί να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
4. Η εμπιστοσύνη είναι το «Α» και το «Ω»: Στην εποχή που η τεχνολογία συνδέει τα πάντα, και τα δεδομένα βρίσκονται στο επίκεντρο των αναλύσεων, οι εταιρείες δημιουργούν μία δομή που χτίζεται συστηματικά σε σχέσεις εμπιστοσύνης, προστατεύοντας τα δεδομένα και την ιδιωτικότητα των πελατών. Ταυτόχρονα, οφείλουν να προλαμβάνουν και να αντιμετωπίζουν πιθανές απειλές στον κυβερνοχώρο, την προστασία των δεδομένων, τη συμμόρφωση με τις κανονιστικές ρυθμίσεις και τη φήμη.
5. Η σύνθεση είναι το νέο επιχειρηματικό μίγμα: Η συγχώνευση ανόμοιων ειδών επιχειρήσεων αποτελεί τη νέα τάση, με αποτέλεσμα οι μάρκες να αποτελούν πλέον μέρη μεγαλύτερων οικοσυστημάτων. Νέες επιχειρηματικές περιοχές αποτελούν πρόσφορο έδαφος για να αναπτυχθούν οι βιομηχανίες, να αξιοποιήσουν νέες ευκαιρίες και συνέργειες, με απώτερο σκοπό τη δημιουργία αξίας για τους καταναλωτές.
6. Διευρυμένη προσαρμοστικότητα σε όλα τα επίπεδα: Οι ευέλικτοι τρόποι εργασίας και οι τεχνολογίες που μπορούν να «δουν» και να προβλέψουν τον πραγματικό αντίκτυπο των στρατηγικών που υλοποιούνται είναι ορισμένοι από τους παράγοντες που διαφοροποιούν τις κορυφαίες εταιρείες. Έτσι οι εταιρείες πρέπει να στραφούν σε αναδιάρθρωση των λειτουργιών του Marketing, πλήρη αξιοποίηση δεδομένων σε πραγματικό χρόνο και δημιουργία εξατομικευμένων και πιο ανθρώπινων εμπειριών.
7. Αναγνώριση του ταλέντου ως του σημαντικότερου συστατικού μιας εταιρείας: Για κάθε οργανισμό, οι άνθρωποι που τον απαρτίζουν αποτελούν την πραγματική του περιουσία. Πρόκειται ουσιαστικά για «φυλές» από διαφορετικούς ανθρώπους, εκ των οποίων άλλοι λειτουργούν ως πρεσβευτές του εμπορικού σήματος, άλλοι έχουν ως σκοπό τη διεκπεραίωση και άλλοι δρουν ως social influencers και εταίροι.
Το μοντέλο των «φυλών» στις επιχειρήσεις
Ρωτήσαμε σχετικά με τις «φυλές» του ανθρώπινου δυναμικού τον κ. Φράγκο, σύμφωνα με τον οποίο οι έννοιες των «φυλών» προέρχονται από το ευέλικτο (agile) επιχειρησιακό μοντέλο της Spotify, το οποίο υποστηρίζει μια αλλαγή του παραδοσιακού τρόπου ηγεσίας με έναν σχεδιασμό που στοχεύει στην αύξηση της αποτελεσματικότητας. Οι οργανισμοί που εφαρμόζουν αντίστοιχα μοντέλα έχουν συχνά στη δομή τους «φυλές» οι οποίες αποτελούνται από ευέλικτες ομάδες (squads), ενώ κάθε «φυλή» έχει έναν «ηγέτη», ο οποίος είναι υπεύθυνος να προωθεί ένα περιβάλλον που επικροτεί τον πειραματισμό, τη συνεχή μάθηση, την παραμετροποίηση των προϊόντων/υπηρεσιών βάσει των αναγκών των πελατών κ.λπ., ενώ επιβραβεύει τα μέλη των ομάδων βάσει της προσφοράς/συμβολής τους και όχι της θέσης τους στην ιεραρχία.
Σύμφωνα με τον κ. Φράγκο, αρκετοί οργανισμοί, όπως το Netflix και η Amazon, έχουν εφαρμόσει παρόμοια μοντέλα, ενώ και η Deloitte υποστηρίζει με θεωρίες και έρευνές της τη δημιουργία ενός ευπροσάρμοστου οργανωσιακού μοντέλου (adaptable organization). Εν όψει δε των επικείμενων αλλαγών στο εργασιακό περιβάλλον που ενισχύονται από την εισαγωγή νέων τεχνολογιών και τις επιθυμίες των νέων γενιών, κρίνεται απαραίτητη η υιοθέτηση ευέλικτων μοντέλων που θα τοποθετούν τον άνθρωπο στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος, θα του δίνουν κίνητρα και τη δυνατότητα να έχει αυτονομία, να σκέφτεται δημιουργικά και να μαθαίνει, ώστε να προσφέρει αξία στην εργασία του και τον οργανισμό χρησιμοποιώντας την τεχνολογία για διευκόλυνσή του.
Εν κατακλείδι, τονίζει ότι «το πλέον σημαντικό είναι πως προκειμένου να λειτουργήσουν αποτελεσματικά αυτά τα μοντέλα και να αυξήσουν την απόδοση των ατόμων και του οργανισμού, πρέπει να δημιουργηθεί μια νέα κουλτούρα, που να βασίζεται μεταξύ άλλων στην ενδυνάμωση των εργαζομένων, στην εμπιστοσύνη, την κοινή ταυτότητα, την αυτονομία, το χτίσιμο σχέσεων. Παράλληλα, αυτού του είδους τα μοντέλα πρέπει να προσαρμόζονται στις ιδιαιτερότητες κάθε περιβάλλοντος, ενώ προτείνεται να ξεκινά η εφαρμογή σταδιακά από ένα σημείο του οργανισμού και στη συνέχεια να επεκτείνεται εφόσον αυτό κρίνεται εφικτό. Τέλος, πρέπει να υπογραμμιστεί πως η ηγεσία είναι ο βασικός παράγοντας που θα υποκινήσει αυτή την προσπάθεια».
