Από την έντυπη έκδοση
Της Σοφίας Εμμανουήλ
[email protected]
Αν και η έμφαση που δίνουν τα περισσότερα στελέχη οικογενειακών επιχειρήσεων στους μακροπρόθεσμους στόχους προσθέτει εταιρική αξία, διαπιστώνεται σχετική υστέρηση στις άμεσες προτεραιότητες και σχετικό χάσμα μεταξύ των στόχων των ιδιοκτητών και των επιχειρηματικών στόχων.
Η διεθνής έρευνα της Deloitte για τις οικογενειακές επιχειρήσεις, «Global family business survey 2019» (14 Ιανουαρίου έως 20 Μαρτίου 2019 σε 58 χώρες, με συμμετοχή 791 στελεχών), στην οποία συμμετείχε ο ελληνικός βραχίονας της ελεγκτικής εταιρείας, αναφέρει ότι μόλις το 35% των στελεχών που ρωτήθηκαν δηλώνει βεβαιότητα ότι στην εταιρεία του οι επιχειρηματικοί στόχοι είναι ευθυγραμμισμένοι με τους οικογενειακούς. Ένα ποσοστό 10% αναφέρει ότι υπάρχει πλήρης απόκλιση, ένα 5% δεν παίρνει θέση, ενώ το 50% αμφιταλαντεύεται ως προς την ταύτιση οικογενειακών και επιχειρηματικών στόχων.
Η έρευνα χτυπάει «καμπανάκι» για τις οικογενειακές επιχειρήσεις, οι οποίες ως γνωστόν δίνουν έμφαση στον μακροπρόθεσμο προσανατολισμό, αλλά το γεγονός ότι κάτω από το 30% αυτών επιβιώνουν στην τρίτη γενιά της οικογενειακής ηγεσίας εγείρει το προφανές ερώτημα αν η οικογενειακή ιδιοκτησία από μόνη της αρκεί για να εξασφαλίσει τη μακροζωία της επιχείρησης.
Καθώς μόλις το ένα τρίτο των στελεχών που συμμετείχαν στην έρευνα πιστεύει ότι η οικογένεια έχει κοινό όραμα για τη μελλοντική ανάπτυξη της επιχείρησης, είναι άξιο προσοχής το γεγονός ότι το ίδιο ποσοστό ερωτηθέντων δηλώνει ότι θα ήταν διατεθειμένοι να προσφέρουν ένα ποσοστό του οικογενειακού ελέγχου επί της επιχείρησης, προκειμένου να διασφαλίσει μακροπρόθεσμη οικονομική επιτυχία. Ειδικότερα, ποσοστό 34% είπε ότι είναι διατεθειμένο να παραχωρήσει τον έλεγχο της εταιρείας για καλύτερες επιδόσεις στο μέλλον, έναντι 36% που το αρνήθηκε και 30% που δήλωσε «δεν γνωρίζω». Ένας εναλλακτικός τρόπος προσέλκυσης κεφαλαίων, που τα στελέχη μπορούν να λάβουν υπόψη τους, είναι η πώληση μειοψηφικού πακέτου μετοχών σε άλλες οικογενειακές επιχειρήσεις. Με αυτόν τον τρόπο, σύμφωνα με τους αναλυτές, διατηρείται το όραμα της επιχείρησης, παράλληλα με την οικογενειακή της δομή.
Πολλαπλές οφειλές
Οι αναλυτές της Deloitte διαπιστώνουν ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις πρέπει να επιδιώξουν την αποτελεσματικότητα των δομών διακυβέρνησης όχι μόνο στο πλαίσιο της επιχείρησης, αλλά και στο πλαίσιο της οικογένειας. Μια καλά σχεδιασμένη και εφαρμοσμένη δομή διακυβέρνησης σε επίπεδο οικογένειας μπορεί να σημαίνει πολλαπλά οφέλη, μεταξύ των οποίων είναι η μεγαλύτερη αρμονία μεταξύ των μελών της οικογένειας και η ευκολότερη μετάβαση της ηγεσίας μεταξύ των γενεών. Ωστόσο, για να είναι αποτελεσματική, η οικογενειακή διακυβέρνηση πρέπει να αντικατοπτρίζει τη μοναδική κουλτούρα, τη δυναμική και τους στόχους της οικογένειας.
Είναι δε ενδεικτικό ότι περίπου το ένα τρίτο των ερωτηθέντων, 29%, είπε ότι τα μη μέλη της οικογένειας απαρτίζουν την πλειοψηφία του διοικητικού συμβουλίου. Ποσοστό 30% είπε ότι τα μη μέλη είναι μειοψηφία στο διοικητικό συμβούλιο, 24% είπε ότι το διοικητικό συμβούλιο αποτελείται αποκλειστικά από μέλη της οικογένειας και 15% απάντησε ότι δεν έχει επίσημο συμβούλιο διευθυντών.
Η αλλαγή «σκυτάλης»
Το 65% των ερωτηθέντων δήλωσε ότι θα προτιμούσε στη διαδικασία διαδοχής της ηγεσίας να διατηρήσει την κυριότητα της εταιρείας, τη διοίκηση ή και τα δύο μέσα στην οικογένεια. Αναφορικά με το μοντέλο της διαδοχής, το σώμα του δείγματος, κατά πλειοψηφία της τάξης του 30%, πρότεινε πέρασμα της διακυβέρνησης (διοίκηση και ιδιοκτησία) της εταιρείας στην επόμενη γενιά, 20% μίλησε για μεταβίβαση της κυριότητας, 15% για διορισμό ενός ηγέτη εκτός της οικογένειας, διατηρώντας την οικογενειακή ιδιοκτησία, 13% για πέρασμα της διοίκησης της εταιρείας στην επόμενη γενιά αλλά όχι της ιδιοκτησίας, 8% για πώληση της εταιρείας σε τρίτο μέρος, 4% για διορισμό ενός μη οικογενειακού ηγέτη παραχωρώντας μέρος της οικογενειακής ιδιοκτησίας, 2% αναφέρθηκε σε δημόσια προσφορά και 8% δεν πήρε θέση.
Παρά το γεγονός ότι πολλές έρευνες διαπιστώνουν τη σημασία ενός καλά σχεδιασμένου πλάνου διαδοχής, οι οικογενειακές επιχειρήσεις δεν φαίνεται να προετοιμάζονται επαρκώς, αφού μόνο το 26% έχει ένα επίσημο σχέδιο διαδοχής για τη θέση του διευθύνοντος συμβούλου και ακόμη λιγότερες διαθέτουν επίσημο σχέδιο για άλλες κορυφαίες θέσεις όπως του οικονομικού διευθυντή (19%), του επιχειρησιακού διευθυντή (18%) κ.ο.κ. Κι αυτό αποτελεί μια τάση τα τελευταία 30 χρόνια.
Η διαδοχή πάντως επηρεάζει τη σιγουριά που νιώθουν τα στελέχη για την προετοιμασία της εταιρείας τους τα επόμενα 10-20 χρόνια. Όταν ρωτήθηκαν λοιπόν για τον βαθμό ετοιμότητας σε μια σειρά από τομείς, από την ιδιοκτησία και τη διακυβέρνηση μέχρι τη διαδοχή και τη στρατηγική, πάνω από τα μισά στελέχη δήλωσαν ότι η επιχείρησή τους είναι «έτοιμη» για το μέλλον σε τρεις από τους τέσσερεις τομείς (ιδιοκτησία, διακυβέρνηση και στρατηγική), με εξαίρεση τη διαδοχή. Η διατήρηση της οικογενειακής ιδιοκτησίας είναι ένας από τους βασικότερους μακροπρόθεσμους στόχους των οικογενειακών επιχειρήσεων, ωστόσο μόνο το 41% των συμμετεχόντων στην έρευνα της Deloitte δήλωσε σιγουριά για τα ήδη διαμορφωμένα σχέδια διαδοχής.
Προκλήσεις και στρατηγική
Ας σημειωθεί ότι η διατήρηση της ιδιοκτησίας και του οικογενειακού κεφαλαίου καθώς και η διασφάλιση της κληρονομιάς αποτελούν τρεις από τις κυριότερες προκλήσεις για κάθε οικογενειακή επιχείρηση. Για παράδειγμα, παρ' όλο που επτά στα δέκα στελέχη δήλωσαν ότι σκοπεύουν να διατηρήσουν την επιχείρηση στα χέρια της οικογένειας, μόνο οι τρεις έχουν ένα δηλωμένο σχέδιο διαδοχής για τη θέση του CEO και πολύ λιγότερες για άλλες θέσεις ανώτατων στελεχών. Αναφορικά δε με τα εργαλεία διατήρησης σταθερότητας και μελλοντικής επιτυχίας της επιχείρησης, οι πιο δημοφιλείς απαντήσεις είναι η ευελιξία (61%) και η καινοτομία (39%). Ωστόσο, η πιθανότητα αρνητικής έκβασης και μείωσης του πλούτου της οικογένειας λειτουργούν ανασταλτικά στην πλήρη αξιοποίηση των δυνατοτήτων τους.
Επιπλέον καταγράφηκε πως μόλις το 26% των επιχειρήσεων εφαρμόζει τη διαφοροποίηση στις δραστηριότητές του, ως στρατηγική διατήρησης της ευρωστίας του μακροπρόθεσμα, ενώ υπάρχει η πρόθεση από πληθώρα άλλων επιχειρήσεων για γεωγραφική επέκταση ή διεύρυνση της δραστηριοποίησής τους και σε άλλους κλάδους.
Επιδόσεις και ανάπτυξη στην κορυφή της ατζέντας
Οι οικονομικές επιδόσεις και η ανάπτυξη είναι δύο προτεραιότητες που βρίσκονται στις πρώτες θέσεις της ατζέντας των οικογενειακών επιχειρήσεων για το επόμενο έτος. Όταν κλήθηκαν να επιλέξουν από μια λίστα τομέων τις τρεις πρώτες προτεραιότητες του διοικητικού συμβουλίου οι παραπάνω δύο απέσπασαν 62% και 57% αντίστοιχα. Ακολουθούν: η ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών με 38%, η προσέλκυση ταλέντου και τα θέματα ανθρώπινου δυναμικού με 28% όπως και η καινοτομία του επιχειρηματικού μοντέλου, ο ψηφιακός μετασχηματισμός με 25%, το σχέδιο διαδοχής με μόλις 18%, θέματα συναλλαγών όπως συγχωνεύσεις και εξαγορές με 17%, θέματα συμμόρφωσης και ρυθμίσεων με 8% και άλλα θέματα με 2%.
Η έρευνα της Deloitte ανέδειξε μεταξύ άλλων την ανάγκη επίτευξης σωστής ισορροπίας μεταξύ των βραχυπρόθεσμων πρωτοβουλιών και μακροπρόθεσμων στόχων. Όπως σχολίασε σχετικά ο Carl Allegretti, Global Deloitte Private Leader της Deloitte, οι οικογενειακές επιχειρήσεις βασίζονται σε μια μακροπρόθεσμη στρατηγική που έχει τις ρίζες της σε κοινές αξίες, όραμα και κουλτούρα, και η οποία λειτουργεί ως βραχίονας διατήρησης του οικογενειακού ελέγχου της επιχείρησης σε βάθος χρόνου. Ωστόσο, η οικογενειακή ιδιοκτησία από μόνη της δεν εγγυάται τη μακροζωία μιας επιχείρησης.
Ο Βασίλης Καφάτος, Clients & Industries Leader και Consulting Partner της Deloitte Ελλάδος, έδωσε ψήφο εμπιστοσύνης στις οικογενειακές επιχειρήσεις από την πλευρά της Deloitte, θεωρώντας ότι πρόκειται για ζωτικό κομμάτι της ελληνικής οικονομίας. «Στόχος μας είναι να τους δώσουμε τα απαραίτητα εφόδια και να προωθήσουμε τις στρατηγικές που θα τις βοηθήσουν όχι απλώς να επιβιώσουν, αλλά να αναπτυχθούν μακροπρόθεσμα, με σεβασμό πάντοτε στο δικό τους προσωπικό χαρακτήρα και όραμα» τόνισε σχετικά.
