Από την έντυπη έκδοση
Της Σοφίας Εμμανουήλ
[email protected]
Καθώς η αφοσίωση των εργαζομένων εξασθενεί σε μια παγκοσμιοποιημένη αγορά ταχέων τεχνολογικών εξελίξεων και ταυτόχρονα γίνεται όλο και πιο σημαντική για τις επιχειρήσεις -αύξηση 5% στην αφοσίωση συνεπάγεται αύξηση 3% στα έσοδα-, οι εργοδότες καλούνται να αναπροσαρμόσουν τις τεχνικές προσλήψεων ώστε να διερευνήσουν τις προσωπικότητες των υποψηφίων που θα αγκαλιάσουν τα τρία στοιχεία της εμπλοκής: θα πουν καλά λόγια για την εταιρεία και την ηγεσία της, θα μείνουν στην εταιρεία και θα προσπαθήσουν να κάνουν το καλύτερό δυνατό για τις επιδόσεις της.
Για να γίνουν κατανοητά τα παραπάνω, παραθέτουμε στοιχεία από white paper της Aon που παρουσιάζει το παράδειγμα δύο εργαζομένων με διαφορετικές προσωπικότητες και την αξία που ο καθένας προσφέρει στην εταιρεία του με βάση την αφοσίωση που επιδεικνύει στα καθήκοντά του, σε συνάρτηση με το εργασιακό περιβάλλον. Στα πρόσωπα αυτών των υπαλλήλων οι ελληνικές επιχειρήσεις μπορούν να αναγνωρίσουν προσωπικότητες δικών τους στελεχών.
Η μία υπάλληλος είναι η Μαίρη και εργάζεται σε μια εταιρεία που επικρατούν δύσκολες συνθήκες. Ο εργοδότης της προωθεί μια μεγάλη αλλαγή, η οποία δεν επικοινωνείται πολύ καλά στο ανθρώπινο δυναμικό. Η αβεβαιότητα έχει φέρει τα πάνω κάτω και ο διευθυντής της είναι απασχολημένος, απότομος και δεν ανταποκρίνεται. Μέσα σε αυτό το περιβάλλον η Μαίρη συνεχίζει να εκτελεί τα καθήκοντά της - καταβάλλοντας μεγαλύτερη προσπάθεια για να φέρει σε πέρας τον όγκο της δουλειάς και μάλιστα παραμένει πρόθυμη και διατεθειμένη να μην τα παρατήσει μέχρι να φέρει το επιθυμητό αποτέλεσμα.
Ο άλλος υπάλληλος είναι ο Γιάννης. Έχει 18 μήνες στην τρέχουσα θέση, πληρώνεται λίγο παραπάνω από τον μέσο μισθό στην αγορά, εργάζεται για μια εταιρεία που έχει καλές επιδόσεις, έχει ευθύνες που ταιριάζουν στην εμπειρία και τις δεξιότητές του, έχει μια ομάδα στην οποία προσφέρονται κίνητρα και η εταιρεία διοικείται από έναν ηγέτη που ενδιαφέρεται για το ανθρώπινο δυναμικό.
Με λίγα λόγια, έχει τις συνθήκες που θα επέτρεπαν εύκολη εμπλοκή-αφοσίωση στη συγκεκριμένη εταιρεία. Αλλά αυτό δεν ισχύει, αφού ανάλογη κατάσταση επικρατούσε και στην προηγούμενη δουλειά του. Δεν έχει σημασία τι συνέβη, αλλά το γεγονός ότι δεν μπορούσε να αντισταθεί στον ενθουσιασμό μπροστά στη νέα ευκαιρία.
Έρευνα της Aon έδειξε ότι μια αύξηση κατά 5% στην αφοσίωση των εργαζομένων συνδέεται με αύξηση 3% στα έσοδα της επιχείρησης έναν χρόνο αργότερα. Σε παγκόσμιο επίπεδο, η εμπλοκή των εργαζομένων έφτασε στο ανώτατο σημείο το 2015 και έκτοτε έχει μειωθεί κατά 2 ποσοστιαίες μονάδες, δηλαδή οι εργαζόμενοι είναι λιγότερο πιθανό να αγκαλιάσουν τα τρία στοιχεία της εμπλοκής: να πουν καλά λόγια για την εταιρεία και την ηγεσία της, να προτίθενται να μείνουν στην εταιρεία και να προσπαθήσουν να κάνουν το καλύτερό δυνατό. Μόνο το 24% των εργαζομένων παγκοσμίως διακρίνεται από υψηλή δέσμευση, ενώ ένα επιπλέον 39% περιγράφεται από μέτρια εμπλοκή.
Αυτό σημαίνει ότι πάνω από το ένα τρίτο των εργαζομένων κάνει τα απαραίτητα και όχι ό,τι καλύτερο μπορεί, με εύλογο αντίκτυπο στις επιδόσεις της επιχείρησης. Υπό το πρίσμα των παραπάνω στοιχείων συμπεραίνεται ότι δεν είναι η άγνοια κινδύνου στο εργασιακό περιβάλλον που έχουν κάποια στελέχη όπως η Μαίρη, αλλά αυτό που πραγματικά μετράει είναι η προσωπικότητα.
Δέσμευση και προσλήψεις
Στις προσλήψεις, γενικά, ο παράγοντας δέσμευση δεν λαμβάνεται υπόψη, αν και είναι καθοριστικός για την εταιρεία. Υπάρχουν μερικοί άνθρωποι που είναι πρόθυμοι να εργαστούν σε μια μεγάλη ποικιλία περιβαλλόντων, ακόμη και εκείνων που χαρακτηρίζονται από προκλήσεις. Άρα οι ηγέτες έχουν την ευκαιρία να ευθυγραμμίσουν την αξιολόγηση και την επιλογή στελεχών με βάση τον παράγοντα δέσμευση και να απολαύσουν οικονομικά οφέλη.
Αξίζει να σημειωθεί ότι το κόστος μιας αξιολόγησης μπορεί να είναι ασήμαντο (κατ’ εκτίμηση, 5 δολ. έως 25 δολ. ανά υποψήφιο). Το κόστος της προσπάθειας όμως μιας επιχείρησης για να δεσμεύσει κάποιον που δεν έχει πρόθεση εμπλοκής στην επιχείρηση είναι μεγάλο. Είναι σημαντικό να καταλάβουμε ότι μερικοί άνθρωποι έχουν προδιάθεση να είναι αφοσιωμένοι και άλλοι απλώς δεν μπορούν να εμπλακούν ανεξάρτητα με την προσπάθεια που κάνουν οι συνάδελφοι και οι εργοδότες τους.
Τα χαρακτηριστικά
Σύμφωνα με τους αναλυτές της Aon, υπάρχουν τρία ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που συμβάλλουν στην τάση του εργαζομένου για εμπλοκή:
Θετικότητα
Αυτό το χαρακτηριστικό εδραιώνει ένα βασικό επίπεδο αισιοδοξίας στις προοπτικές ενός ατόμου. Κάποιος με υψηλό βαθμό θετικότητας, είναι πιθανό να πει θετικά πράγματα για την εταιρεία στην οποία εργάζεται, να δει πιθανή μελλοντική αξία και να έχει το σθένος που απαιτείται για να επενδύσει χρόνο και ενέργεια στην εταιρεία του, ακόμη και μέσα και σε… μη ιδανικό περιβάλλον.
Συνεργατικότητα
Ο καθένας μας έχει το δικό του επίπεδο προθυμίας να συνεργαστεί με άλλους ανθρώπους. Τα άτομα με υψηλό επίπεδο συνεργατικότητας θεωρούν την εργασία ως κοινωνική άσκηση. Αντίθετα, κάποιος που προτιμά να εργάζεται μόνος του μπορεί να έχει ισχυρή δέσμευση στα καθήκοντά του ή στην εργασία του, αλλά χρειάζεται να παλέψει πολύ για να κάνει το ίδιο σε ομάδα με κοινούς στόχους.
Κινητοποίηση
Όλοι έχουμε κάποιο κατά νου ένα κίνητρο που μας κινητοποιεί να κάνουμε το καλύτερο δυνατό και αυτό το επίπεδο κινήτρων είναι διαφορετικό για τον καθένα.
Και ενώ αυτά τα χαρακτηριστικά βοηθούν στην πρόβλεψη της δέσμευσης, δεν αρκούν για να αξιολογηθούν οι υποψήφιοι και να επιλεγούν οι καλύτεροι. Οι εμπειρογνώμονες της Aon επιμένουν ότι όταν οι άνθρωποι είναι αφοσιωμένοι, είναι πιο πιθανό να λένε καλά πράγματα για τον οργανισμό στον οποίο εργάζονται και την ηγεσία του. Αυτό, με τη σειρά του, μπορεί να διαδώσει δέσμευση σε ολόκληρο τον οργανισμό επηρεάζοντας τη στάση άλλων υπαλλήλων. Επίσης οι εργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να παραμείνουν στη θέση τους, οπότε προκύπτει όφελος, μεταξύ άλλων και από τα κόστη κατάρτισης.
Εξάλλου, οι υπάλληλοι που είναι αφοσιωμένοι προσπαθούν να κάνουν το καλύτερο, να ξεπερνούν τους εαυτούς τους ακόμη και με τα καθημερινά τους καθήκοντα.
Άρα η στρατηγική που συνδυάζει την αξιολόγηση με την επιλογή βάσει της αφοσίωσης με ολιστικό τρόπο ενισχύει την πιθανότητα για έναν οργανισμό να προσλάβει τους καλύτερους υποψηφίους.
Η έρευνα του Aon διαπίστωσε ότι οι προσπάθειες ενός οργανισμού επηρεάζουν κατά 75% τη δέσμευση των υπαλλήλων ανά πάσα στιγμή. Πράγμα που σημαίνει ότι ακόμη και αν οι προσπάθειες ενός οργανισμού είναι οι καλύτερες δυνατές, θα υπάρχει πάντα ένα κενό (το υπόλοιπο 25%). Άρα η πρόσληψη με γνώμονα την εμπλοκή μεγιστοποιεί την πιθανότητα να έρθουν στον οργανισμό άνθρωποι που είναι σε θέση να εκτιμήσουν τις προσπάθειές του για δέσμευση.
Κουλτούρα δέσμευσης
Ας σημειωθεί ότι εξίσου σημαντικός παράγοντας είναι η προσωπικότητα του ηγέτη. Πολύ συχνά οι άνθρωποι οι οποίοι είναι προικισμένοι ή ξεχωρίζουν λόγω των δεξιοτήτων τους επιλέγονται για να οδηγήσουν ομάδες, αλλά στην πραγματικότητα δεν γνωρίζουν πώς να το κάνουν αποτελεσματικά. Εδώ η συμμετοχή των ηγετών είναι ζωτικής σημασίας για τη δέσμευση των ομάδων.
Η κατανόηση του γεγονότος ότι οι άνθρωποι μπορούν να αξιολογηθούν ως προς την κλίση τους στην αφοσίωση και άρα να επιλεγούν στη διαδικασία προσλήψεων βοηθά στη δημιουργία μιας προσέγγισης που χρησιμοποιεί την πρόσληψη ως μοχλό δέσμευσης, όπως οι ανταμοιβές, οι ευκαιρίες σταδιοδρομίας και η προσωπική ανάπτυξη. Αυτή η προσέγγιση στη συνέχεια δημιουργεί μια κουλτούρα δέσμευσης.
Η υψηλή δέσμευση της Μαίρης μπορεί να είναι αποτέλεσμα μιας καλής αμοιβής από τον εργοδότη της, ο οποίος πιθανόν να την προσέλαβε για τις δεξιότητές της και την εμπειρία της και δεν ήξερε καν για την έμφυτη κλίση της στην εμπλοκή. Οργανισμοί όμως που θέλουν να δημιουργήσουν σκόπιμα μια κουλτούρα δέσμευσης πρέπει να προσλαμβάνουν άτομα που διαθέτουν αυτή την κλίση. Όσο μεγαλύτερος είναι ο οργανισμός, τόσο πιο σημαντική είναι η αφοσίωση ως παράγοντας στην αξιολόγηση του υποψηφίου.
Οι αναλυτές προτρέπουν τις επιχειρήσεις να αναζητήσουν εργαζόμενους όπως η Μαίρη (και να μειώσουν επιλογές τύπου Γιάννη) υιοθετώντας πολιτικές εμπλοκής τους μετά την πρόσληψη - κάνοντας στρατηγική προτεραιότητα τη δημιουργία κουλτούρας δέσμευσης.
