The N Society

Του Στέργιου Ντέτσικα,
Partner, Transactional Advisory, Grant Thornton

ΓΙΑ ΤΟΥΛΑΧΙΣΤΟΝ τρεις δεκαετίες οι διοικήσεις των εταιρειών βασίζονταν πάνω στη διαχείριση του κόστους μέσα στο ευρύ πλαίσιο του κόστους πωληθέντων (cost of goods sold). Η συγκεκριμένη λογική αύξησε την αποδοτικότητα σε περιόδους ήπιων διαταραχών, η οποία έτεινε σε στρατηγικές που είχαν ως αποτέλεσμα την υπερβολική μείωση των αποθεμάτων και συρρίκνωση της βάσης των προμηθευτών.

ΑΥΤΕΣ οι συνεχείς και έντονες πιέσεις οδήγησαν σε εξαρτήσεις που αποδείχθηκαν επικίνδυνες μπροστά σε γεγονότα όπως η πανδημία και η πρόσφατη πολεμική σύρραξη στην Ουκρανία, που είχαν αρνητικό αντίκτυπο στη λειτουργία των ελληνικών εταιρειών. Οι ελλείψεις στην προμήθεια υλικών, η δυσκολία ανεύρεσης μεταφορικών μέσων και η αύξηση του μεταφορικού κόστους διαταράσσουν την παραγωγική διαδικασία και την ομαλή εξυπηρέτηση πελατών. Ενώ οι διοικήσεις αντιλαμβάνονται την ανάγκη να στρέψουν την προσοχή τους από την προσπάθεια μείωσης εξόδων προς τη διασφάλιση εσόδων, τροχοπέδη αποτελεί η έλλειψη διαφάνειας μεταξύ των προμηθευτών.

ΠΙΟ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΑ, οι τομείς στους οποίους οι οργανισμοί υπολείπονται στοιχείων και ανάλυσης είναι:

 Ρευστότητα και φερεγγυότητα Οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν είχαν τα απαραίτητα μαθηματικά μοντέλα για να ποσοτικοποιήσουν τον χρηματοοικονομικό αντίκτυπο της πανδημίας. Το ίδιο ισχύει και για τους προμηθευτές τους οποιασδήποτε βαθμίδας.

 Προσφορά και ζήτηση Εταιρείες των οποίων οι πωλήσεις γίνονται κυρίως μέσω καναλιών λιανεμπορίου δέχθηκαν πλήγματα στα κέρδη τους καθώς τα τελευταία αναγκάστηκαν να κλείσουν τις εγκαταστάσεις τους. Από την άλλη, αρκετές επιχειρήσεις με σημαντική εξάρτηση σε λίγους προμηθευτές αντιμετώπισαν προβλήματα στη λειτουργία τους λόγω αδυναμίας εξασφάλισης βασικών υλικών.

 Εργατικό δυναμικό Εργοστασιακές μονάδες αναγκάστηκαν να μειώσουν την παραγωγικότητά τους λόγω έλλειψης εργατικού δυναμικού, καθώς εργαζόμενοι είτε νόσησαν είτε παρέμειναν έγκλειστοι για κοινωνικούς και οικογενειακούς λόγους.

 Διάφοροι εξωγενείς παράγοντες Τέτοιοι παράγοντες σχετίζονται με τον τύπο της επιχείρησης, της γεωγραφίας και του νομοθετικού πλαισίου στο οποίο δραστηριοποιείται.

H ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ των παραπάνω, τα οποία συμπεριλαμβάνονται στην έννοια της Διαχείρισης του Ρίσκου της Εφοδιαστικής Αλυσίδας (Supply Chain Risk Management), δεν είναι μια καινούργια ανάγκη των εταιρειών. Οι διοικήσεις αντιλήφθηκαν πως το ρίσκο της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι βασικό συστατικό του επιχειρηματικού ρίσκου και αποτελεί σημαντικό παράγοντα που βοηθάει στην υγιή συνέχεια των επιχειρήσεων.

ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ στις παραπάνω προκλήσεις καλείται να δώσει η εφοδιαστική αλυσίδα που βασίζεται στην ανθεκτικότητα (Supply Chain Resilience). Καθώς η παγκόσμια εφοδιαστική αλυσίδα παραμένει εύθραυστη, ολοένα και περισσότερες εταιρείες στην Ελλάδα αντιλαμβάνονται την αξία και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που μπορεί να προσφέρει μια τέτοιου είδους αναδιοργάνωση. Για να λειτουργήσει μια εταιρεία μέσα στο πλαίσιο του Supply Chain Resilience, προτείνονται τα παρακάτω βήματα:

1) Προσδιορισμός του ρίσκου της εφοδιαστικής αλυσίδας και κατηγοριοποίηση ανάλογα με το μέγεθος της έκθεσης στους στόχους της επιχείρησης.

Οι περιοχές ρίσκου μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα ποικίλλουν και ξεκινάν από την έλλειψη ορατότητας σε αλλαγές βασικών στελεχών των προμηθευτών έως τις φυσικές καταστροφές, απεργίες και διατήρηση χαμηλού αποθέματος. Ειδικότερα, οι αλλαγές στη στελέχωση των προμηθευτών ενδέχεται να υποδηλώνουν μία κακή οικονομική κατάσταση ή να δημιουργούν τριβές στη συνεργασία λόγω ασυμβατότητας σε τομείς περιβάλλοντος και εταιρικής διακυβέρνησης. Ταυτόχρονα πρέπει να εξετάζεται κατά πόσο οι προμηθευτές είναι εκτεθειμένοι σε προβληματικές αγορές όπως της Κίνας ή της Ρωσίας.

2) Προσδιορισμός της πιθανότητας ρίσκου και οικονομικής επίπτωσης Σε αυτό το βήμα οι διοικήσεις καλούνται να απαντήσουν σε ερωτήματα όπως: Πόσο πιθανό είναι η επιχείρηση να βρεθεί μπροστά σε έναν αναγνωρισμένο κίνδυνο εντός ενός συγκεκριμένου χρονικού διαστήματος; Τι θα κοστίσει στην εταιρεία από πλευράς εσόδων, εξόδων και επιπέδου εξυπηρέτησης πελατών;

3) Ανάλυση σεναρίων για κάθε ρίσκο και ανάπτυξη πλάνου αντιμετώπισης Αυτό το βήμα προϋποθέτει τη δημιουργία σεναρίων που καθορίζουν το πλάνο αντιμετώπισης του κάθε κινδύνου. Βασικό ρίσκο που χρήζει άμεσης απάντησης και επηρεάζει σχεδόν όλους τους τομείς της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι η απρόσκοπτη μεταφορά των προϊόντων και πρώτων υλών. Οι επιχειρήσεις πρέπει να διασφαλίσουν την ομαλή ροή των εισερχόμενων και εξερχόμενων υλικών, συνυπολογίζοντας τα lead times και καθορίζοντας τα αντίστοιχα αποθέματα ασφαλείας.

4) Ενημέρωση και εκπαίδευση προσωπικού.

Κάθε εργαζόμενος πρέπει να έχει τη δυνατότητα να αναγνωρίσει τους κινδύνους προβαίνοντας άμεσα στις απαραίτητες ενέργειες αντιμετώπισής τους.

5) Τακτική επανεξέταση πλάνου Η παραπάνω διαδικασία ενδείκνυται να επανεξετάζεται ανά τακτά χρονικά διαστήματα, ειδικότερα για τους κινδύνους με μεγαλύτερο αντίκτυπο στα αποτελέσματα της εταιρείας.