Η ΣΗΜΕΡΙΝΗ παγκοσμιοποιημένη οικονομική πραγματικότητα επιβάλλει δομικές και διανοητικές αλλαγές και στο εσωτερικό των επιχειρήσεων. Συμβαίνει, όμως, οι αλλαγές σε μία επιχειρησιακή οντότητα να οδηγήσουν είτε στην καλύτερη απόδοσή της, είτε στον πλήρη αποσυντονισμό της.
Σε περιόδους όπως αυτή που ζούμε, οι αλλαγές έχουν ταχύτατο χαρακτήρα και αυτό, κατά κανόνα, τις κάνει δυσνόητες. Λόγου χάρη, ενώ χρειάστηκαν περί τα 3.000 χρόνια για να περάσει η ανθρωπότητα από τη γεωργική και συλλεκτική εποχή στην αντίστοιχη βιομηχανική του ατμού, από αυτήν στην εποχή του ηλεκτρισμού και του πετρελαίου η ανθρωπότητα πέρασε μέσα σε μόλις 60 χρόνια. Σήμερα δε, με δεδομένο το γεγονός ότι οι γνώσεις πολλαπλασιάζονται επί δύο κάθε πέντε χρόνια, το πέρασμα από την υπολογιστική εποχή στην ψηφιακή είναι θέμα δεκαετίας.
Συνεπώς, μπορούμε να πούμε ότι για επιχειρήσεις, ανθρώπους και κοινωνίες, οι αλλαγές, η φιλοσοφία τους και η διαχείρισή τους αποτελούν τρόπο ζωής -ο οποίος απαιτεί εγρήγορση, ετοιμότητα, ξεκάθαρη θέληση και αναλυτική σκέψη. Μία αναλυτική σκέψη, ωστόσο, με μεγάλη δύναμη σύνθεσης και διασύνδεσης.
Μέσα στο νέο περιβάλλον -το οποίο διαμορφώνεται με ταχύτητα σε όλα τα επίπεδα της συλλογικής και ατομικής ζωής- η αλλαγή έχει έντονα προσωπικό χαρακτήρα. Όπως γράφει στο Χάρβαρντ Μπίζνες Ριβιού η Τζόνι Ντακ, σύμβουλος επιχειρήσεων και καθηγήτρια στο πανεπιστήμιο της Αλαμπάμα, για να συμβεί κάποια αλλαγή σε έναν οργανισμό, κάθε άτομο πρέπει να σκεφθεί, να πράξει ή να κάνει κάτι διαφορετικό.
Ακόμα και στους μεγάλους οργανισμούς, που εξαρτώνται από χιλιάδες εργαζομένους οι οποίοι πρέπει να καταλάβουν αρκετά καλά τις στρατηγικές της εταιρείας για να τις μετουσιώσουν στις κατάλληλες πράξεις, οι ηγέτες πρέπει να «κερδίσουν» τους υφισταμένους τους έναν προς έναν.
Φανταστείτε 25.000 εργαζομένους οι οποίοι έχουν ζήσει εμπειρίες μεταστροφής και πρέπει να καταλήξουν σε ένα προκαθορισμένο σημείο την ίδια περίπου χρονική στιγμή. Έτσι εξηγείται το γεγονός ότι η εταιρική αλλαγή είναι ένα τόσο δύσκολο και αποτρεπτικό θέμα στην ατζέντα κάθε εταιρείας.
Το πρόβλημα για τα περισσότερα στελέχη είναι ότι το μάνατζμεντ της αλλαγής δεν μοιάζει με καμιά άλλη εργασία μάνατζμεντ την οποία έχει αντιμετωπίσει μέχρι σήμερα. Γενικός διευθυντής μεγάλης εταιρείας μάς είπε ότι, όταν πρόκειται να χειριστεί ακόμα και το δυσκολότερο λειτουργικό πρόβλημα, διαθέτει όλες τις απαραίτητες δεξιότητες. Όταν, όμως, πρόκειται να χειριστεί θέματα αλλαγών, το μοντέλο που χρησιμοποιεί για τα λειτουργικά θέματα δεν αποδίδει.
«Είναι σαν να υποβάλλεται η εταιρεία σε πέντε ιατρικές θεραπείες ταυτοχρόνως. Ένα άτομο είναι υπεύθυνο για τα βασικά καθήκοντα, κάποιος άλλος αναλαμβάνει το σπασμένο πόδι, ένας τρίτος προσπαθεί να βάλει στη θέση του τον εξαρθρωμένο ώμο και ένας άλλος έχει αναλάβει να αφαιρέσει τη χολή. Κάθε επέμβαση στέφεται με επιτυχία, αλλά ο ασθενής πεθαίνει από το σοκ», μάς είπε.
Το πρόβλημα είναι απλό: χρησιμοποιούμε ένα μηχανικό μοντέλο, το οποίο εφαρμόζεται αρχικά στο μάνατζμεντ της φυσικής εργασίας, και το τοποθετούμε πάνω στο νέο νοητικό μοντέλο του σύγχρονου οργανισμού που διαθέτει γνώσεις. Συνεχίζουμε να χωρίζουμε την αλλαγή σε μικρά τμήματα και στη συνέχεια ασκούμε μάνατζμεντ σε αυτά. Την κληρονομιά αυτή μας άφησε ο Φρέντερικ Γουΐνσλοου-Τέιλορ και το επιστημονικό μάνατζμεντ.
Όμως, στην περίπτωση της αλλαγής, το ζητούμενο είναι να ασκήσουμε μάνατζμεντ στη δυναμική και όχι στα τμήματα. Η πρόκληση είναι να φέρουμε καινοτομίες στην πνευματική εργασία και όχι να μιμηθούμε τη φυσική εργασία. Ο στόχος μας είναι να διδάξουμε χιλιάδες άτομα πώς να σκέπτονται με στρατηγικό τρόπο, πώς να αναγνωρίζουν τάσεις και πώς να προλαβαίνουν τα προβλήματα και να αξιοποιούν τις ευκαιρίες πριν εμφανισθούν.
Το μάνατζμεντ της αλλαγής δεν μοιάζει με τη λειτουργία μιας μηχανής ή με τη θεραπεία του ανθρώπινου σώματος από μία ασθένεια κάθε φορά. Και οι δύο αυτές δραστηριότητες συνεπάγονται την απασχόληση με ένα σταθερό σύνολο σχέσεων. Ο πιο εύστοχος παραλληλισμός για το μάνατζμεντ της αλλαγής είναι η ισορροπία ενός οχήματος.
Σήμερα, οι περισσότεροι οργανισμοί διαπιστώνουν ότι αναλαμβάνουν να φέρουν εις πέρας αρκετά προγράμματα, στο πλαίσιο της προσπάθειάς τους για αλλαγή. Ένας οργανισμός μπορεί ταυτοχρόνως να ασχολείται με το μάνατζμεντ ολικής ποιότητας, με τον ανασχεδιασμό των διεργασιών, με την ενίσχυση των αρμοδιοτήτων των εργαζομένων και με πολλά άλλα προγράμματα τα οποία έχουν σκοπό να βελτιώνουν την απόδοση.
Όμως, το «κλειδί» στην προσπάθεια αλλαγής είναι να μην αντιμετωπίζεται το κάθε μέρος χωριστά. Όλα τα μέρη πρέπει να συνδέονται και να εξισορροπούνται. Στο μάνατζμεντ της αλλαγής, το κρίσιμο ζητούμενο είναι να κατανοήσουμε πώς τα επιμέρους κομμάτια εξισορροπούν το ένα το άλλο, πώς η αλλαγή ενός στοιχείου αλλάζει τα υπόλοιπα, πώς η ιεράρχηση και ο ρυθμός επηρεάζουν την όλη δομή.
Όπως αναφέρει η Τζόνι Ντακ, ένα εργαλείο το οποίο μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι επιχειρήσεις όταν επιδιώκουν την αλλαγή είναι η Μεταβατική Ομάδα Μάνατζμεντ (ΜΟΜ). Πρόκειται για μία ομάδα ηγετικών στελεχών της εταιρείας, τα οποία αναφέρονται στο γενικό διευθυντή και αφιερώνουν όλο το χρόνο και την ενέργειά τους στο μάνατζμεντ της αλλαγής. Όταν η νέα διεργασία σταθεροποιηθεί, η ΜΟΜ διαλύεται. Μέχρι τότε, εποπτεύει την προσπάθεια της εταιρείας για αλλαγή και διασφαλίζει ότι τα στελέχη και οι υφιστάμενοι συνεργάζονται για να δημιουργήσουν το μέλλον.
Έτσι, ένα πρώτο βήμα προς την κατεύθυνση της αλλαγής είναι ο καθορισμός του πλαισίου πραγματοποίησής της, η ενημέρωση και η καθοδήγηση. Ο γενικός διευθυντής και άλλα στελέχη καθορίζουν το στρατηγικό όραμα της εταιρείας. Η ΜΟΜ διασφαλίζει ότι όλοι μέσα στον οργανισμό αντιλαμβάνονται το όραμα αυτό και έχουν κοινή αντίληψη της ανταγωνιστικής κατάστασης της εταιρείας.
Με την οργάνωση συζητήσεων σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού, η ΜΟΜ διαδίδει το όραμα της εταιρείας και την ανταγωνιστική θέση, έτσι ώστε τα άτομα και οι ομάδες να μπορούν να εναρμονίζουν με ακρίβεια τις δραστηριότητές τους με τη νέα συνολική κατεύθυνση της εταιρείας.
Στη συνέχεια, είναι απαραίτητο να υπάρξει παρακίνηση στην συζήτηση. Σε αρκετές εταιρείες, υπάρχει μία λειτουργική απομόνωση και η συζήτηση θεωρείται πολυτέλεια. Ωστόσο, χωρίς συζήτηση είναι αδιανόητη η αλλαγή.
Συνεπώς, η διοργάνωση πρώιμων συζητήσεων ανάμεσα σε διαφορετικά τμήματα της εταιρείας και η ανάδειξη αυτών των συζητήσεων σε σημαντικό και αποδεκτό τμήμα της διαδικασίας της αλλαγής αποτελεί κρίσιμης σημασίας καθήκον της ΜΟΜ. Οι πρώιμες ανοιχτές συζητήσεις συχνά οδηγούν στο πιο παραγωγικό αποτέλεσμα.
Αντιθέτως, οι επικεφαλής προγραμμάτων οι οποίοι ασκούν πιέσεις για γρήγορα αποτελέσματα και αποκλείουν τη συζήτηση μέσα στην εταιρεία, συνήθως φθάνουν στο τέλος ενός προγράμματος έχοντας να δείξουν ελάχιστα πράγματα από την άποψη μιας πραγματικής διεισδυτικής και πρωτοποριακής σκέψης.
Με δεδομένη, λοιπόν, τη συζήτηση, ακολουθεί το θέμα της διάθεσης των κατάλληλων πόρων. Η ΜΟΜ έχει δύο είδη σημαντικής εξουσίας: αφ' ενός, την εξουσία να κατανέμει πόρους ώστε τα προγράμματα να πραγματοποιούνται και, αφ' ετέρου, την εξουσία να σταματά τα προγράμματα τα οποία πλέον δεν χρειάζονται.
Στην πρώτη κατηγορία, η ΜΟΜ κατανέμει το χρόνο και τα χρήματα του προϋπολογισμού. Πολλές φορές οι προσπάθειες αλλαγής αποτυγχάνουν επειδή τα πρόσωπα στα οποία έχουν ανατεθεί σημαντικοί ρόλοι σε κορυφαίες ομάδες εργάζονται μόνο στο περιθώριο. Το αποτέλεσμα είναι η ομάδα να μην έχει ποτέ έναν πραγματικό επικεφαλής της διαδικασίας, ή να μην προσελκύει την απαιτούμενη προσοχή. Η ΜΟΜ μπορεί να το αλλάξει αυτό, ορίζοντας άτομα υπεύθυνα, τα οποία θα έχουν τον χρόνο και τους πόρους για να κάνουν σωστά αυτή τη δουλειά.
Επίσης, η ΜΟΜ μπορεί να καταργήσει παλιά προγράμματα τα οποία έπαψαν πλέον να έχουν υψηλή προτεραιότητα. Σε πολλούς οργανισμούς, το αξίωμα που ισχύει είναι «τα παλιά προγράμματα δεν πεθαίνουν ποτέ, απλώς υποχρηματοδοτούνται».
Κανένας δεν είναι διατεθειμένος να πάρει την σκληρή απόφαση να σταματήσει ένα πρόγραμμα το οποίο έπαψε πλέον να είναι χρήσιμο. Το αποτέλεσμα είναι τα «νεκρά» προγράμματα να είναι περισσότερα από τα «ζωντανά», συνεχίζοντας να αποπροσανατολίζουν τον κόσμο και να απορροφούν πόρους. Η ΜΟΜ οφείλει να ενεργεί ως ψυχρός εκτελεστής αυτών των προγραμμάτων.
Καθώς μία εταιρεία στρέφεται προς προγράμματα γρήγορων αλλαγών, οι ομάδες έργου και τα προγράμματα πληθαίνουν. Μία από τις συνέπειες είναι να δημιουργείται πολύς ενθουσιασμός, ενεργητικότητα και δραστηριότητα. Μία άλλη, είναι η σύγχυση. Ακόμα και αν κάθε δραστηριότητα είναι έγκυρη κα απαραίτητη, το πρόβλημα είναι ότι δεν φαίνεται να ταιριάζουν μεταξύ τους.
Η ΜΟΜ έχει δύο καθήκοντα: Αφ' ενός, να συντονίζει και να εναρμονίζει τα προγράμματα και να τα μετατρέπει σε δομικά στοιχεία τα οποία ταιριάζουν μεταξύ τους. Αφ' ετέρου, να γνωστοποιεί σε ολόκληρο τον οργανισμό τον τρόπο με τον οποίον εναρμονίζονται τα διάφορα στοιχεία, έτσι ώστε να μπορούν οι άλλοι να δουν την γενικότερη εικόνα και να εκτιμήσουν ότι υπάρχει ένα συνεπές σχέδιο.
Τέλος, καθοριστικό ρόλο στην επιτυχημένη έκβαση ενός προγράμματος μάνατζμεντ της αλλαγής παίζει η προετοιμασία της κρίσιμης μάζας. Λόγω της πολυπλοκότητας της διαδικασίας μετάβασης από την πιλοτική στην κανονική εφαρμογή, είναι ιδιαιτέρως σημαντικό να ληφθεί μέριμνα από την πρώτη κιόλας στιγμή για τους πόρους και την στρατηγική που απαιτούνται για την αντιγραφή και τη μεταφορά της γνώσης. Οι περισσότερες ομάδες θα χρειαστούν καθοδήγηση για το πώς να το κάνουν αυτό, καθώς και βοήθεια για να διασφαλίσουν ότι όσα κάνουν ταιριάζουν με τις άλλες δραστηριότητες.
«Το οργανωτικό στοιχείο όλων αυτών των δραστηριοτήτων είναι η σκληρή δουλειά της μόρφωσης, της εκπαίδευσης και της προετοιμασίας του οργανισμού για να σκέπτεται, να αισθάνεται και να ενεργεί με διαφορετικό τρόπο. Σε εταιρείες όπου η αλλαγή είναι επιτυχής, οι ηγέτες βλέπουν ολόκληρο το όχημα και την ομοιότητα των λειτουργιών και των συναισθημάτων.
Είναι πολύ ευκολότερο να εξισώσουμε την αλλαγή με συγκεκριμένα καθήκοντα. Όταν η ΜΟΜ διαχειρίζεται υπεύθυνα τόσο το περιεχόμενο και την διαδικασία, όσο και τις λειτουργίες και τα συναισθήματα, παρέχει ισχυρό έρεισμα για την αλλαγή. Η πραγματική συμβολή της ηγεσίας σε περίοδο αλλαγών έγκειται στο μάνατζμεντ της δυναμικής, και όχι των επιμέρους μερών.
Η θεμελιώδης υποχρέωση της ηγεσίας είναι να χειρίζεται την δυναμική της αλλαγής, την ομοιότητα και τη σύγκλιση των δυνάμεων που απελευθερώνει η αλλαγή, έτσι ώστε να προετοιμαστεί η εταιρεία καλύτερα για τον ανταγωνισμό», τονίζει η Τζόνι Ντακ.
Πολύ σωστά δε, υποστηρίζει επίσης ότι το μάνατζμεντ της αλλαγής μπορεί να δημιουργήσει μία πιο δεμένη επιχείρηση, αλλά δεν αποκλείεται να ανοίξει και τον ασκό του Αιόλου, προκαλώντας ταραχές και αναστάτωση -με ό,τι αυτό συνεπάγεται και για την πορεία της επιχείρησης.
ΑΘΑΝ. Χ. ΠΑΠΑΝΔΡΟΠΟΥΛΟΣ
