ΠΡΟΣΦΑΤΗ έρευνα της Bain & Co αποκαλύπτει πως ο στρατηγικός σχεδιασμός και η υλοποίηση είναι η νούμερο ένα διοικητική τεχνική για την οποία οι επιχειρήσεις σε παγκόσμιο επίπεδο απευθύνονται σε εξειδικευμένες συμβουλευτικές εταιρίες.
Στην πρώτη δεκαπεντάδα της ίδιας μέτρησης συναντάμε ακόμη πέντε εργαλεία άρρηκτα συνδεδεμένα με το αντικείμενο της στρατηγικής. Είναι εντυπωσιακό δε, πως τα αποτελέσματα είναι παρόμοια σε κάθε γωνιά της Γης, γεγονός που αποδεικνύει την εγκυρότητά τους. Σε αντίστοιχη έρευνα, ανώτατα στελέχη επιχειρήσεων απάντησαν πως αν και επιτυγχάνουν στην εξεύρεση του οράματος, των αξιών και των στόχων, αποτυγχάνουν στην εφαρμογή πλάνου δράσης.
Η στρατηγική συχνά στις μέρες μας αντιμετωπίζεται ως ζήτημα της ανώτατης διοίκησης, αναλύεται στις αίθουσες διοικητικών συμβουλίων και, δυστυχώς, παραμένει εκεί. Οι εταιρίες αποτυγχάνουν να αποκωδικοποιήσουν τους στόχους σε απλές καθημερινές μετρήσιμες δραστηριότητες.
Γενικά και βαρύγδουπα μηνύματα, κυριαρχούν και εντυπωσιάζουν: στρατηγική της επόμενης χρονιάς είναι «η απόλυτη εξυπηρέτηση του πελάτη», «η απόκτηση του μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς», «η εξαγορά ανταγωνιστών».
Τέτοια μηνύματα είναι όχι μόνο θεμιτά αλλά ταυτόχρονα απαραίτητα για την έμπνευση των εργαζομένων και την ικανοποίηση των μετόχων. Παρά τη σημαντικότητά τους, είναι δυστυχώς κοινά σχεδόν για όλους και ασύνδετα με τον τρόπο επίτευξής τους. Μένουν στις αίθουσες των διοικητικών συμβουλίων και επαναλαμβάνονται στις γενικές συνελεύσεις. Οι στόχοι είναι ζωτικό στοιχείο της στρατηγικής, όχι όμως το μόνο.
Συχνά προβλήματα: Καταρχήν, ελλείψει στρατηγικού σχεδιασμού, οι Διευθύνσεις οδηγούν την επιχείρηση προς αντίθετες κατευθύνσεις. Είναι συχνά τα φαινόμενα συγκρούσεων διοικητικών τμημάτων. Ο βασικός λόγος ύπαρξης τέτοιων συγκρούσεων είναι η απουσία μιας ενιαίας στρατηγικής κατεύθυνσης, καθώς και η χρήση αλληλοσυγκρουόμενων μετρητών αξιολόγησης. Όταν, παραδείγματος χάρη, το ένα τμήμα αγωνίζεται για την αύξηση του μεριδίου αγοράς και το άλλο για τη μεγιστοποίηση του κέρδους της ίδιας αγοράς, είναι αναπόφευκτη η σύγκρουση συμφερόντων και η διαφωνία σε κρίσιμες αποφάσεις.
Συχνό πρόβλημα είναι η απουσία απτών καθημερινών στόχων ανά δραστηριότητα και ανά τμήμα, άρρηκτα συνδεδεμένων με τους στρατηγικούς στόχους. Είναι βασική αρμοδιότητα της ανώτατης διοίκησης να αποκωδικοποιήσει τους απώτερους στόχους, να τους μεταφράσει σε καθημερινές δραστηριότητες και να τους κατανείμει σε τμήματα. Όσες διοικήσεις το κατάφεραν, απόλαυσαν οικονομική ευημερία.
Η στρατηγική συχνά είναι ασύνδετη με τις ανάγκες των πελατών της επιχείρησης. Η σύγχρονη τάση για πελατοκεντρική προσέγγιση του management επιτάσσει οι ανάγκες των πελατών να κατέχουν σημαντική θέση στη διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού.
Συχνά, οι επιχειρήσεις παρασυρόμενες από τα δικά τους ισχυρά σημεία συνηθίζουν να προτιμούν δραστηριότητες που ταιριάζουν στο παρελθόν τους και στις υπάρχουσες δυνατότητές τους. Είναι παγιδευμένες στις πρακτικές του παρελθόντος και αγνοούν τις μεταβαλλόμενες ανάγκες των πελατών τους.
Αυτό είναι συνήθως το πρόβλημα που εντοπίζεται και διορθώνεται πιο δύσκολα, μιας και απαιτούνται οργανωμένα προγράμματα διοικητικής αλλαγής. Είναι εντυπωσιακό πως αποδεικνύεται ότι αρκετές καθημερινές δραστηριότητες δεν προσθέτουν καμία αξία ούτε στους πελάτες και στις ανάγκες τους ούτε, κατά συνέπεια, στην προσπάθεια επίτευξης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
Τέτοια προβλήματα παρουσιάζονται συχνά. Η βαθιά τους αιτία βρίσκεται στο σχεδιασμό της στρατηγικής και κυρίως στην υλοποίησή της. Ο σχεδιασμός και η υλοποίηση της στρατηγικής αποτελούν την αχίλλειο πτέρνα σύγχρονων επιχειρήσεων.
Είναι χρέος κάθε διοικητικής ομάδας να αντιστρέψει τη στρατηγική από ελάττωμα σε πλεονέκτημα, έτσι ώστε η επιχείρηση να αποκτήσει ανταγωνιστική θέση στον κλάδο όπου δραστηριοποιείται.
Ολοκληρωμένη προσέγγιση
Η σωστή προσέγγιση της στρατηγικής ξεκινά από την κατανόηση της έννοιας της στρατηγικής. Η στρατηγική ισοδυναμεί με τη συνειδητή επιλογή εκείνων των δραστηριοτήτων που θα οδηγήσουν την επιχείρηση σε μια διαφοροποιημένη από τον ανταγωνισμό θέση στον κλάδο όπου δραστηριοποιείται και με την κατανομή πόρων στις δραστηριότητες αυτές.
Δεν είναι τυχαίο το γεγονός ότι πολλοί ακαδημαϊκοί ορίζουν τη στρατηγική ως μια συνειδητή επιλογή του τι δεν κάνει μια επιχείρηση, παράλληλα με τον ορισμό του τι κάνει. Η στρατηγική, ακόμη, πρέπει να συνοδεύεται από συγκεκριμένους μετρήσιμους στόχους κατανεμημένους στα διοικητικά τμήματα και στους εργαζομένους.
Επιλογή κρίσιμων δραστηριοτήτων: Απώτερος στόχος της στρατηγικής είναι η απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που θα οδηγήσει σε σταθερά οικονομικά αποτελέσματα. Η σύγχρονη βιβλιογραφία προσφέρει πληθώρα τεχνικών ανάλυσης περιβάλλοντος και κλάδου και βοηθά στην εξεύρεση θέσεων που υπόσχονται ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο παραδοσιακός μονοδιάστατος ορισμός του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αντικαθίσταται σιγά σιγά από τη σύνθεση κύριων δραστηριοτήτων που αλληλοϋποστηρίζονται και αλληλοσυμπληρώνονται.
Είναι η σύνθεση αυτή που οδηγεί σε πλεονεκτική θέση στον κλάδο και δύσκολα αντιγράφεται από τους ανταγωνιστές. Ακαδημαϊκοί και managers θεωρούν το στάδιο αυτό ιδιαίτερα σημαντικό για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Οι δραστηριότητες - «κλειδιά» θα εμπλουτιστούν με άλλες υποστηρικτικές και θα δώσουν το έναυσμα στη στρατηγική διαδικασία.
Κατανομή: Η κατανομή των δραστηριοτήτων είναι το επόμενο στάδιο, όπου αναλυτικοί χάρτες τις κατανέμουν στα διοικητικά τμήματα και στους εργαζομένους. Η σωστή κατανομή εξασφαλίζει συγκέντρωση και πειθαρχία στους στόχους και διευκολύνει τον έλεγχο, ευθυγραμμίζει όλη την επιχείρηση προς την ίδια κατεύθυνση και μετατρέπει τη στρατηγική σε καθημερινή υπόθεση όλων.
Έλεγχος: Ό,τι δεν μπορείς να μετρήσεις, δεν μπορείς να τεκμηριώσεις, υποστηρίζουν οι θετικοί επιστήμονες και σίγουρα το ίδιο ισχύει και στη διοικητική επιστήμη. Ο έλεγχος και η αξιολόγηση της στρατηγικής διαδικασίας είναι βασικό συστατικό της επιτυχίας. Οι μετρητές απόδοσης έχουν γίνει πλέον καθημερινότητα για τις επιχειρήσεις - ανά τμήματα, ανά εργαζόμενο, ανά δραστηριότητα, ανά κανάλι διανομής, ανά προϊοντική κατηγορία, ανά επενδυτικό σχέδιο.
Όσο πιο αναλυτικοί και εξειδικευμένοι είναι οι μετρητές τόσο πιο αξιόπιστος ο έλεγχος. Ταυτόχρονα, όμως, η υπερβολική ανάλυση σκοτώνει τη δημιουργικότητα, αποπροσανατολίζει. Κάθε διοικητική ομάδα οφείλει μαεστρικά να βρει το δικό της σημείο ισορροπίας και να ορίσει κατάλληλους μετρητές απόδοσης για τις καθημερινές λειτουργίες.
Κορυφαία πανεπιστήμια και συμβουλευτικές εταιρίες εφαρμόζουν αναλυτικές διοικητικές τεχνικές εξειδικευμένες στα ζητήματα σχεδιασμού και υλοποίησης της στρατηγικής με εξαιρετικά αποτελέσματα. Με τη βοήθεια των τεχνικών αυτών, η διοικητική ομάδα μπορεί να σχεδιάσει βήμα βήμα τη στρατηγική διαδικασία και να θέσει τις βάσεις για τη σωστή υλοποίησή της. Καμιά τεχνική όμως δεν αρκεί από μόνη της για να ηγηθεί αλλαγών και προσπαθειών. Εδώ, γεννιέται ο ανεκτίμητος ρόλος του ηγέτη.
Ο ανθρώπινος παράγοντας είναι το πρωταγωνιστικό στοιχείο στη διοικητική επιστήμη και γι' αυτό δύσκολα μοντελοποιείται σε διαγράμματα και χάρτες διαδικασιών. Ο ηγέτης είναι αυτός που συνθέτει τα επιστημονικά μοντέλα με τους ανθρώπους. Είναι αυτός που θέτει τις στρατηγικές προτεραιότητες και κατευθύνσεις, αυτός που εμπνέει τους εργαζομένους και τους κάνει κοινωνούς των στόχων τους, αυτός που εξασφαλίζει πειθαρχία και ευθυγραμμίζει την επιχείρηση αντιμετωπίζοντας προκλήσεις και ξεπερνώντας προστριβές, αυτός που παρακολουθεί τις αλλαγές στο περιβάλλον και αποφασίζει σχετικές αλλαγές στα στρατηγικά πλάνα, αυτός που συνθέτει όλες τις δυνάμεις τις επιχείρησης για την επίτευξη διατηρήσιμου και μη αντιγράψιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
Για το άρθρο χρησιμοποιήθηκαν πηγές από άρθρα των Michael Porter και Robert Kaplan (καθηγητών του Harvard Business School)
ΠΑΝΤΕΛΗΣ Γ. ΒΕΛΕΝΤΖΑΣ, εργάζεται ως σύμβουλος επιχειρήσεων. Eίναι απόφοιτος του Harvard Business School (PLDA), του SDA Bocconi (Master in Retail Management) και του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών (Bachelor in Operational Research & Marketing). Κατέχει ακόμα Executive Certificate in Strategy & Innovation από το MIT Sloan School of Management.([email protected])
