ΣΤΟΥΣ ΣΗΜΕΡΙΝΟΥΣ δύσκολους και εντόνως ανταγωνιστικούς καιρούς, οι ιθύνοντες των επιχειρήσεων πρέπει να δημιουργήσουν τις πιο αρμονικές δυνατές σχέσεις με το ανθρώπινο δυναμικό τους.
Οι περισσότεροι διευθύνοντες σύμβουλοι επιχειρήσεων, όταν τους ζητούν να κατονομάσουν τα ισχυρά σημεία των εταιρειών τους λένε ότι οι άνθρωποι -το προσωπικό τους- είναι το μεγαλύτερό τους πλεονέκτημα.
Ο ισχυρισμός αυτός είναι πλέον τόσο κοινότοπος που πρέπει να υπάρχουν πολλές χιλιάδες εταιρειών που αξιοποιούν καθημερινά τα ατομικά ταλέντα των ανθρώπων τους και τους αμείβουν πλουσιοπάροχα για τα κέρδη που τους αποφέρει η απελευθέρωση αυτής της τεράστιας ποσότητας δημιουργικής ενέργειας.
Η πραγματικότητα, ωστόσο, είναι πολύ διαφορετική. Αν και το προσωπικό μπορεί πράγματι να είναι τόσο πολύτιμο όσο λένε οι διευθύνοντες σύμβουλοι ότι είναι, οι εταιρικές δομές και αντιλήψεις σπανίως είναι αρκετά εύκαμπτες ώστε να χωρέσουν την ατομικότητα αλλά και να κερδίσουν από αυτήν.
Στους περισσότερους οργανισμούς ευημερούν οι κομφορμιστές, οι λεγόμενοι «άνθρωποι της εταιρείας», που με ένα φιλικό χτύπημα στον ώμο παίρνουν το δρόμο για την επόμενή τους προαγωγή.
Οι καιροί, όμως, αλλάζουν. Στο μεγαλύτερο μέρος του 20ου αιώνα οι εταιρείες, όπως και οι χώρες, προσπαθούσαν να ισχυροποιηθούν μέσω του κομφορμισμού. Οι ηγέτες τους έφτιαξαν οργανισμούς που αποτελούνταν από ανθρώπους με συναφείς πεποιθήσεις και διαθέσεις.
Οι τοίχοι προτιμήθηκαν από τις γέφυρες ως μέσον διατήρησης του ελέγχου και τα όρια χαράχτηκαν γερά στην πέτρα. Αναπόφευκτα, οι άνθρωποι επαναστάτησαν. Οι τοίχοι γκρεμίζονται και τα όρια διαβρώνονται. Επανεξετάζονται οι κανόνες αποτελεσματικής οργανωτικής δομής και της διαχείρισής της. Θρυμματίζεται τώρα η μονολιθικότητα, αλλά τί θα την αντικαταστήσει;
Η επάνοδος της ατομικότητας στη σκηνή δημιουργεί νέες προκλήσεις για τις επιχειρήσεις. Θα πρέπει να μάθουν πώς να χειρίζονται την διαφορετικότητα, συνδυάζοντας τις αρετές των οργανισμών με τις διάφορες απαιτήσεις των μειοψηφιών και των ατόμων.
Οι ώριμοι οργανισμοί, που μεγάλωσαν σε μέγεθος και αυτοπεποίθηση μέσα από την τάξη και τον έλεγχο, έχουν μπροστά τους τον πλέον δύσκολο δρόμο. Έχουν μάθει να αναπαράγουν μόνον πανομοιότυπα και να δουλεύουν βάσει ρουτίνας. Γι αυτούς, το να εγκαταλείψουν τις δοκιμαστικές μεθόδους και να αρχίσουν ξαφνικά να επικροτούν, να υποστηρίζουν και να εκτρέφουν την διαφορετικότητα, είναι μία πορεία που περικλείει πολλούς κινδύνους.
Κάθε οργανισμός που σκέπτεται μια παρόμοια αλλαγή, πρέπει πρώτα να αποσαφηνίσει τους κινδύνους, τον στόχο και τα οφέλη ενός τέτοιου εγχειρήματος. Πάνω απ΄ όλα, πρέπει να προγραμματίσει το ταξίδι του αναπτύσσοντας ένα καινούργιο όραμα για το μέλλον του.
Για να το κάνει αυτό, πρέπει πρώτα να κατανοήσει τις πεποιθήσεις από τις πολλές συστατικές υποκουλτούρες τις οποίες προσπαθεί να αποδεχθεί και να διοικήσει. Μια «αποστολή» του οργανισμού ριζικά αντίθετη με τις πρωταρχικές πεποιθήσεις που έχουν αυτές οι δευτερεύουσες κουλτούρες δεν μπορεί να έχει επιτυχία. Κάθε μέλος του οργανισμού πρέπει να αισθάνεται την υποχρέωση να συνεισφέρει περισσότερο στην εξέλιξη του καινούργιου οράματος.
Η επιχειρηματική ηθική, η δομή και το στυλ του μάνατζμεντ, καθώς και η θεώρηση των ευρέων συμφερόντων όλων των ενδιαφερομένων πρέπει να έχουν μεγαλύτερη έμφαση από το προϊόν, την αγορά και τα κέρδη.
Πριν ο οργανισμός αρχίσει να υιοθετεί ένα πλήθος από κουλτούρες, η ανώτατη διοίκησή του πρέπει να νιώθει αρκετά ασφαλής ώστε να μην αντιδρά στην προοπτική μιας τέτοιας αλλαγής. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να προωθεί την διαφορετικότητα σαν κεντρικό τμήμα ενός νέου συστήματος αξιών. Ο διευθύνων σύμβουλος πρέπει να δίνει το «καλό παράδειγμα» και να φανεί να ζητά ένα ευρύ φάσμα γνωμών.
Κάθε πρωτοβουλία πρέπει να ενσωματώνει το στοιχείο της αυθεντικής ενδυνάμωσης, που θα δίνει σε κάθε μέλος του οργανισμού δικαιώματα να επηρεάζει τον προσανατολισμό του.
Παράλληλα, να εξετάζονται οι αντιλήψεις σε κάθε επίπεδο και λειτουργία και να δημιουργηθεί νέα γλώσσα επικοινωνίας επί ίσοις όροις μεταξύ τους. Επίσης, να προσφερθούν καινούργια μοντέλα κατανόησης, που θα επιτρέψουν στους ανθρώπους να αναγνωρίσουν ότι οι έννοιες του σωστού ή του λάθους είναι θέμα κρίσης και όχι απόλυτα μεγέθη. Κάτι τέτοιο χρειάζεται χρόνο, πολλές συσκέψεις και τη δέσμευση να συμβάλουν όλοι ώστε να λειτουργήσει καλά το σύστημα.
Από τη δραστηριότητα αυτή θα ανατείλει ένα νέο σύνολο αξιών, με στοιχεία αποδεκτά από κάθε μία από τις διαφορετικές κουλτούρες. Οι αξίες αυτές πρέπει να είναι απλές, αλλά πρέπει να εμπεριέχουν τον σεβασμό προς το άτομο και έναν σαφή κώδικα ηθικής. Η αλλαγή κουλτούρας χρειάζεται και αυτή τους ήρωές της, την φιλολογία της και τα σύμβολά της. Αλλά, πάνω απ' όλα, χρειάζεται να είναι καλά σχεδιασμένη και οργανωμένη.
Σήμερα δεν είναι πια δυνατόν ούτε να δημιουργήσει κανείς αλλά ούτε και να διατηρήσει μια μονολιθική κουλτούρα σε έναν μεγάλο οργανισμό. Ούτε, άλλωστε, είναι καλύτερο να υποκύψει κανείς στην τυραννία της μειοψηφίας. Τα διδάγματα της εξέλιξης είναι εξίσου χρήσιμα στους οργανισμούς όσο και στη ζωή -διαφυλάξτε προσεκτικά την διαφορετικότητα, μεγαλώστε τον πλούτο των γονιδίων σας. Γιατί δεν ξέρετε, αύριο, ποιο θα είναι το «ισχυρότερο» που θα επιβιώσει.
Για να επιτύχουν στη διοίκηση της διαφορετικότητας, οι ηγέτες θα πρέπει να κατανοήσουν τρία παράδοξα: Ο καλύτερος τρόπος για να διατηρήσει κανείς την εξουσία είναι να την απεμπολεί. Ο καλύτερος τρόπος για να διατηρήσει κανείς την ιδιοκτησία είναι να την μοιράζεται. Ο καλύτερος τρόπος για να ασκεί επιρροή είναι ακούγοντας.
ΑΘΑΝ. Χ. ΠΑΠΑΝΔΡΟΠΟΥΛΟΣ
