ΣΤΟ δημόσιο τομέα, οι αντιδράσεις στις αλλαγές έχουν πολιτικο-συντεχνιακά κίνητρα, ενώ στις ιδιωτικές επιχειρήσεις η κατάσταση είναι πιο σύνθετη. Στο δημόσιο τομέα, οι οποιεσδήποτε αλλαγές στην οργάνωση και λειτουργία του είναι μία πολύ σκληρή δοκιμασία.
Αδιαφορία, απάθεια και απίστευτη συντεχνιακή ιδιοτέλεια είναι τα κύρια χαρακτηριστικά των περισσότερων εργαζομένων στις δημόσιες επιχειρήσεις και οργανισμούς, όπου ο κομματικοποιημένος συνδικαλισμός αποτελεί και την γάγγραινά τους. Για την κατάσταση αυτή, τεράστια είναι η ευθύνη διαδοχικών κυβερνήσεων στη χώρα μας, οι οποίες, μέσω του πελατειακού συστήματος, εξέθρεψαν ένα τέρας το οποίο σήμερα απειλεί τις ίδιες κάθε στιγμή, σε κάθε πρωτοβουλία τους.
Έτσι, στο μέτρο που, στην τεχνολογία, στις επιστήμες και στην παραγωγή γνώσεων, η ανθρωπότητα πραγματοποιεί τεράστια βήματα προς νέες κατευθύνσεις με πρωτόγνωρη ταχύτητα -με ό,τι αυτό συνεπάγεται για τη λειτουργία δημοσίων και ιδιωτικών επιχειρήσεων-, οι δυνάμεις της αντίδρασης στη χώρα μας προκρίνουν ως λύση στα προβλήματά της την ακινησία, το τέλμα και τελικώς την οπισθοδρόμηση.
Στον ιδιωτικό τομέα της οικονομίας η κατάσταση είναι διαφορετική, ωστόσο και σε αυτόν οι αλλαγές ούτε εύκολες είναι, ούτε πάντα πετυχαίνουν όταν δρομολογούνται. Μάλλον το αντίθετο συμβαίνει. Παρά τις προσπάθειες που κατά καιρούς καταβάλλουν ανώτερα και ανώτατα στελέχη επιχειρήσεων, όταν πρόκειται για μεγάλες αλλαγές η αποτυχία είναι η συνηθέστερη κατάληξη.
Όμως, οι αποτυχίες αυτές έχουν μία κοινή ρίζα, η οποία έγκειται στις διαφορές θεωρήσεως συγκεκριμένων καταστάσεων: αλλιώς βλέπουν μία αλλαγή τα στελέχη και αλλιώς το προσωπικό. Για τα ανώτερα στελέχη, αλλαγή σημαίνει ευκαιρία -τόσο για την επιχείρηση, όσο και για τον εαυτό τους. Ενώ πολλοί εργαζόμενοι θεωρούν ότι η αλλαγή δημιουργεί προβλήματα και μπερδεύει τα πράγματα.
Για να κλείσει αυτό το χάσμα, γράφει ο σύμβουλος μάνατζμεντ Πoλ Στρέχελ, οι μάνατζερς πρέπει να επανεξετάσουν τις αμοιβαίες υποχρεώσεις και δεσμεύσεις που υπάρχουν ανάμεσα στους εργαζομένους και στην εταιρεία. Σε όλες τις εταιρείες, οι προσωπικές σχέσεις έχουν τρεις διαστάσεις: επίσημες, ψυχολογικές και κοινωνικές.
Οι εργαζόμενοι καθορίζουν τις ευθύνες τους, το επίπεδο αφοσίωσης στην εργασία τους και τις αξίες της εταιρείας, θέτοντας ερωτήματα σύμφωνα με αυτές τις διαστάσεις. Το πώς θα τα απαντήσει μία εταιρεία, είναι το κλειδί της επιτυχημένης αλλαγής.
Και οι δύο ομάδες γνωρίζουν ότι το όραμα και η ηγεσία καθοδηγούν την επιτυχημένη αλλαγή. Αλλά είναι πολύ λιγότεροι οι ηγέτες που αναγνωρίζουν τους τρόπους με τους οποίους τα άτομα δεσμεύονται για την αλλαγή που θα επιφέρουν.
Τα ανώτατα στελέχη βλέπουν την αλλαγή ως μία ευκαιρία για την ενίσχυση της επιχείρησης με την εναρμόνιση των λειτουργιών με την στρατηγική, για την αντιμετώπιση νέων επαγγελματικών προκλήσεων και κινδύνων, καθώς και για την προαγωγή της σταδιοδρομίας τους. Ωστόσο, για πολλούς εργαζομένους -μεταξύ των οποίων και μεσαία στελέχη- η αλλαγή δεν είναι ούτε επιδιωκόμενη, ούτε καλοδεχούμενη. Μεταβάλλει μία κατάσταση και περιπλέκει τα πράγματα. Ανατρέπει την ισορροπία.
Τα ανώτερα στελέχη, συνήθως κρίνουν λανθασμένα τον αντίκτυπο που αυτό το κενό έχει στις σχέσεις τους με τους υφιστάμενούς τους, καθώς και την προσπάθεια που απαιτείται για να γίνει αποδεκτή μία αλλαγή. Συνεπώς, είναι ζωτική ανάγκη, σε όλα τα επίπεδα, οι μάνατζερ να έρχονται στη θέση των εργαζομένων για να καταλάβουν πώς αυτοί αντιλαμβάνονται την αλλαγή. Στο πλαίσιο αυτό, η δημιουργία προσωπικών σχέσεων ανάμεσα στην εταιρεία και τους εργαζομένους είναι καθοριστική για την επιτυχία ή την αποτυχία ενός εγχειρήματος.
Οι εργαζόμενοι και οι οργανισμοί συνδέονται με αμοιβαίες υποχρεώσεις και δεσμεύσεις, τόσον ρητές όσο και σιωπηρές, οι οποίες ορίζουν τη σχέση τους. Αυτές είναι οι συμφωνίες τις οποίες ο Πoλ Στρέχελ χαρακτηρίζει «προσωπικές σχέσεις».
Οι πρωτοβουλίες για αλλαγή στην εταιρεία, είτε εκ των προτέρων είτε εκ των υστέρων, αλλάζουν τους όρους τους. Αν οι μάνατζερ δεν ορίσουν τους νέους όρους και δεν πείσουν τους εργαζομένους να τους αποδεχθούν, είναι εξωπραγματικό να προσδοκούν ότι οι εργαζόμενοι θα αποδεχθούν πλήρως τις αλλαγές που αλλάζουν το καθεστώς.
«Όπως πολύ συχνά αποδεικνύουν τα αποτελέσματα, οι δυσαρεστημένοι εργαζόμενοι θα υπονομεύσουν την αξιοπιστία και τα καλά σχεδιασμένα προγράμματα των μάνατζερ. Από την άλλη, έχω γνωρίσει πρωτοβουλίες στις οποίες οι προσωπικές σχέσεις αναθεωρήθηκαν με επιτυχία για να υποστηρίξουν σημαντικές αλλαγές, παρόλο που η διαδικασία της αναθεώρησης δεν ήταν αναγκαστικά σαφής ή σκόπιμη», γράφει ο Αμερικανός σύμβουλος επιχειρήσεων.
Αναλύοντας περισσότερο την άποψή του, ο Πολ Στρέχελ επισημαίνει ότι η επίσημη διάσταση μίας προσωπικής σχέσης είναι η πιο γνώριμη πτυχή της σχέσης ανάμεσα στους εργαζομένους και τους εργοδότες τους. Για έναν εργαζόμενο, η διάσταση αυτή καλύπτει τα βασικά καθήκοντα και τις απαιτήσεις απόδοσης για μία θέση εργασίας όπως ορίζονται από έγγραφα της εταιρείας -όπως είναι οι περιγραφές εργασίας, οι συμβάσεις εργασίας, οι συμφωνίες για την απόδοση.
Τα επιχειρησιακά προγράμματα και οι προϋπολογισμοί διατυπώνουν τις προσδοκίες για την οικονομική απόδοση. Σε αντάλλαγμα της δέσμευσής τους για την επιτυχίας καλής απόδοσης, οι μάνατζερ μεταβιβάζουν την εξουσία και τους πόρους που χρειάζεται κάθε άτομο για να εκτελέσει τα εργασιακά του καθήκοντα. Αυτό για το οποίο δεν υπάρχει σαφής και έγγραφη δέσμευση, συνήθως συμφωνείται προφορικά.
Από την οπτική γωνία ενός εργαζομένου, η προσωπική δέσμευση προς τον οργανισμό επιτυγχάνεται με την κατανόηση των απαντήσεων στην εξής σειρά ερωτημάτων: α) Τι περιμένει από εμένα ο οργανισμός; β) Ποια βοήθεια θα μού δοθεί για να κάνω τη δουλειά μου; γ) Πώς και πότε θα αξιολογηθεί η απόδοσή μου και ποια μορφή θα πάρει η αναπληροφόρηση; δ)Ποια θα είναι η αμοιβή μου και πώς αυτή θα σχετίζεται με την αξιολόγηση της απόδοσής μου;
Στα ερωτήματα αυτά, αλλιώς απαντά η μία εταιρεία και αλλιώς η άλλη. Ωστόσο, οι περισσότερες διαθέτουν πολιτικές και διαδικασίες που δίνουν οδηγίες και κατευθύνσεις στους μάνατζερ και στους εργαζομένους. Παρόλα αυτά, μία σαφής, ακριβής και επίσημη σχέση δεν διασφαλίζει ότι οι εργαζόμενοι θα μείνουν ικανοποιημένοι από τα εργασιακά τους καθήκοντα, ή ότι θα αναλάβουν την προσωπική δέσμευση που προσδοκούν οι μάνατζερ.
Δυστυχώς, πολλοί μάνατζερ σταματούν εδώ όταν προσπαθούν να προβλέψουν τον τρόπο με τον οποίον η αλλαγή θα επηρεάσει τους εργαζομένους. Στην πραγματικότητα, η απόδοση σε αυτή τη διάσταση συνδέεται στενά με τις άλλες δύο.
Η ψυχολογική διάσταση μιας προσωπικής σχέσης ασχολείται με πτυχές της εργασιακής σχέσης που είναι κυρίως σιωπηρές. Ενσωματώνει τα στοιχεία των αμοιβαίων προσδοκιών και των αμοιβαίων δεσμεύσεων που ανακύπτουν από συναισθήματα, όπως η εμπιστοσύνη και η εξάρτηση ανάμεσα στον εργαζόμενο και τον εργοδότη.
Αν και συχνά δεν είναι κάπου γραμμένη, η ψυχολογική διάσταση τονίζει την προσωπική δέσμευση ενός εργαζομένου στους ατομικούς στόχους και στους στόχους της εταιρείας. Οι μάνατζερ αναμένουν από τους εργαζόμενους να είναι αφοσιωμένοι και πρόθυμοι να κάνουν ό,τι χρειαστεί για να γίνει η δουλειά, ενώ συνήθως κάνουν παρατηρήσεις και υποθέσεις σχετικά με το είδος της δέσμευσης που αναλαμβάνουν οι εργαζόμενοι.
Οι όροι περιγραφής μιας εργασίας, σπανίως, δείχνουν πόσο σημαντική είναι η δέσμευση, αλλά η συμπεριφορά των εργαζομένων δείχνει ότι το γνωρίζουν αυτό. Το προσωπικό καθορίζει τη δέσμευσή του προς τον οργανισμό στην ψυχολογική διάσταση των προσωπικών τους σχέσεων, ρωτώντας τα εξής: α) Πόσο σκληρά θα πρέπει να εργασθώ; β) Ποια αναγνώριση, ή οικονομικές απολαβές, ή άλλη προσωπική ικανοποίηση θα έχω για τις προσπάθειές μου; γ) Οι ανταμοιβές αξίζουν τον κόπο;
Τα άτομα διαμορφώνουν απαντήσεις στα ερωτήματα αυτά αξιολογώντας σε μεγάλο βαθμό τη σχέση τους με τον προϊστάμενό τους. Η αφοσίωση και η δέσμευσή τους συνδέεται στενά με την πίστη τους στην επιθυμία του μάνατζερ να επιβραβεύει μία εργασία που γίνεται σωστά -και όχι μόνον να δίνει χρήματα.
Στο πλαίσιο ενός προγράμματος σημαντικών αλλαγών, η ευαισθησία που δείχνει ο μάνατζερ σε αυτήν τη διάσταση της σχέσης με τους υφισταμένους του έχει κρίσιμη σημασία για την εξασφάλιση αφοσίωσης σε νέους στόχους και πρότυπα απόδοσης.
Οι εργαζόμενοι μετρούν την κουλτούρα ενός οργανισμού μέσω της κοινωνικής διάστασης των προσωπικών τους σχέσεων, προσέχουν τι ακριβώς λέει η εταιρεία για τις αξίες της στη δήλωση αποστολής της και παρατηρούν τις σχέσεις ανάμεσα στις μεθόδους της εταιρείας και στη στάση του μάνατζμεντ απέναντί τους.
Οι αντιλήψεις για τους κυρίους στόχους της εταιρείας δοκιμάζονται όταν οι εργαζόμενοι αξιολογούν την ισορροπία ανάμεσα στους οικονομικούς και τους μη οικονομικούς στόχους και όταν διαπιστώνουν ότι το μάνατζμεντ εφαρμόζει και στην πράξη αυτά τα οποία διακηρύσσει.
Επίσης, ερμηνεύουν αυτές τις αντιλήψεις για τις αξίες σε πεποιθήσεις σχετικά με τον τρόπο με τον οποίον εργάζεται πραγματικά η εταιρεία -για τους ανομολόγητους κανόνες που ισχύουν στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας, στις προαγωγές, στη λήψη αποφάσεων, στην επίλυση των διαφορών, στην κατανομή των πόρων, στην από κοινού αντίληψη του κινδύνου, για τις απολύσεις.
Στο πλαίσιο της κοινωνικής διάστασης, ένας εργαζόμενος προσπαθεί να απαντήσει στα εξής συγκεκριμένα ερωτήματα: α) Οι αξίες στις οποίες πιστεύω είναι παρόμοιες με εκείνες άλλων εργαζομένων στον οργανισμό; Και β) Ποιοι είναι οι πραγματικοί κανόνες που προσδιορίζουν ποιος παίρνει τι σε αυτήν την εταιρεία;
Η εναρμόνιση ανάμεσα στις δηλώσεις μιας εταιρείας και στη συμπεριφορά του μάνατζμεντ είναι το κλειδί για τη δημιουργία ενός πλαισίου που προκαλεί τη δέσμευση των εργαζομένων στη βάση της κοινωνικής διάστασης. Συχνά, είναι η διάσταση των προσωπικών σχέσεων που υπονομεύεται περισσότερο σε μία πρωτοβουλία για αλλαγές, όταν ανακύπτουν διαμάχες και όταν η κοινωνία καταρρέει. Επιπλέον, αυτή είναι η διάσταση την οποία, όταν το μάνατζμεντ χάσει την αξιοπιστία του, ανακτά με τη μεγαλύτερη δυσκολία.
Συνεπώς, είναι καθοριστικό η προετοιμασία για τις αλλαγές να πηγαίνει εις βάθος και, στο μέτρο που μία εταιρεία αποκτά πολυεθνικό χαρακτήρα, χρησιμότατος είναι και ο επανακαθορισμός των προσωπικών σχέσεων σε ξεκάθαρες βάσεις.
ΑΘΑΝ. Χ. ΠΑΠΑΝΔΡΟΠΟΥΛΟΣ