Στο παρόν άρθρο εστιάζουμε σε ένα ερώτημα που τις τελευταίες δεκαετίες κυριαρχεί τόσο σε ακαδημαϊκές συζητήσεις όσο και στον επιχειρηματικό κόσμο. Η ανάγκη για καινοτομία οδηγεί επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται ακόμη και σε κλάδους που χαρακτηρίζονται από συντηρητικότητα όσον αφορά την εισαγωγή νέων διαδικασιών να αναζητούν τρόπους δημιουργίας, αλλά και προσέλκυσης καινοτόμων επιχειρηματικών ιδεών και μοντέλων. Ποιοι είναι όμως οι μηχανισμοί που τροφοδοτούν τις επιχειρήσεις και μάνατζερ αυτών να καινοτομούν;
Καθηγητής Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης, Ακαδημαϊκός
Βασιλική Ακαδημία Οικονομικών & Χρηματοοικονομικών
Βασιλική Ευρωπαϊκή Ακαδημία των Διδακτόρων
Επίτιμος Καθηγητής ΑΠΘ
Πολυτεχνείο Κρήτης & Audencia Business School, France
Δρ. Άγγελος Κωστής
Μεταδιδακτορικός Ερευνητής στο Lab Τεχνητής Νοημοσύνης Σουηδικό Κέντρο για Ψηφιακή Καινοτομία
Πανεπιστήμιο του Ούμεο, Σουηδία
Επισκέπτης Ακαδημαϊκός στο Πανεπιστήμιο του Στάνφορντ
Καλιφόρνια, Αμερική
Στο παρόν άρθρο εστιάζουμε σε ένα ερώτημα που τις τελευταίες δεκαετίες κυριαρχεί τόσο σε ακαδημαϊκές συζητήσεις όσο και στον επιχειρηματικό κόσμο. Η ανάγκη για καινοτομία οδηγεί επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται ακόμη και σε κλάδους που χαρακτηρίζονται από συντηρητικότητα όσον αφορά την εισαγωγή νέων διαδικασιών να αναζητούν τρόπους δημιουργίας, αλλά και προσέλκυσης καινοτόμων επιχειρηματικών ιδεών και μοντέλων. Ποιοι είναι όμως οι μηχανισμοί που τροφοδοτούν τις επιχειρήσεις και μάνατζερ αυτών να καινοτομούν;
Όπως αναφέραμε σε προηγούμενο άρθρο μας (βλ. Κ. Ζοπουνίδης, Α. Κωστής, στρατηγική του συν-ανταγωνισμού και καινοτομία, Ναυτεμπορική, Δευτέρα 03 Ιανουαρίου 2022), ευκαιρίες για καινοτομία συχνά πηγάζουν από σύζευξη μεταξύ ανταγωνιστικών επιχειρήσεων. Για παράδειγμα, επιχειρήσεις που τυγχάνουν να είναι ανταγωνιστές συχνά παρακάμπτουν τα εν μέρει αντικρουόμενα συμφέροντά τους και δημιουργούν συν-ανταγωνιστικές σχέσεις οι οποίες έχουν τη δυνατότητα να επιφέρουν πολλαπλά οφέλη για τα εμπλεκόμενα μέρη, όπως συνέργειες σε διαδικασίες έρευνας και ανάπτυξης και εισαγωγή καινοτόμων προϊόντων και υπηρεσιών. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις αποκτούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι άλλων επιχειρήσεων του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιούνται και απολαμβάνουν τα μοναδικά πλεονεκτήματα που προσφέρει η καινοτομία. Η στρατηγική του συν-ανταγωνισμού προσφέρει λοιπόν σημαντικούς μηχανισμούς για καινοτομία μέσω αξιοποίησης πόρων και ιδεών που βρίσκονται στο άμεσο εξωτερικό περιβάλλον μιας επιχείρησης.
Ορισμός-Λειτουργία
Στο άρθρο αυτό εμβαθύνουμε σε έναν άλλον τρόπο μέσα από τον οποίο δημιουργούνται ευκαιρίες για καινοτομία και πιο συγκεκριμένα στην έννοια της εταιρικής επώασης και της σύμπλεξης υπαρχουσών εταιριών με νεοσύστατες επιχειρήσεις και start-ups. Βασισμένοι σε μια υπό εξέλιξη έρευνά μας (βλ. Α. Kostis, J. Holmström, The rise and fall of a digital start-up: Who killed (NCC’s) LoopRocks?) και σε έρευνα των Weiblen και Chesbrough (2015), παραθέτουμε μια ανάλυση του πώς χτίστηκε και εξελίχθηκε μια σχέση ενός κολοσσού στη Σουηδία (Nordic Construction Company, ΝCC) με μια νεοσύστατη επιχείρηση που υπόσχονταν και αναμφισβήτητα έδειξε ότι είχε τη δυνατότητα να αλλάξει ριζικά τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί η κατασκευαστική βιομηχανία στη Σουηδία. Η start-up, ονόματι LoopRocks, προσφέροντας μια πιο έξυπνη και βιώσιμη διαχείριση των δευτερογενών κατασκευαστικών υλικών και μαζών πλήρωσης μέσω μιας ψηφιακής πλατφόρμας, επέτρεπε την αναδιάθεση και επαναχρησιμοποίηση υλικών από κατασκευαστικές εταιρίες βασισμένη στις αρχές της φιλοσοφίας circular economy.
Ιδιαίτερα σημαντικό είναι αρχικά να τονιστεί το πώς δημιουργήθηκε η start-up LoopRocks και η ψηφιακή της πλατφόρμα. Η ιδέα της LoopRocks δημιουργήθηκε μέσω ενός προγράμματος εταιρικής επώασης (Corporate Incubation) που ξεκίνησε από μια από τις μεγαλύτερες κατασκευαστικές εταιρίες στη Σουηδία (NCC). Το 2016, η NCC αποφάσισε να χρησιμοποιήσει το μοντέλο εταιρικής επώασης ως μοχλό καινοτομίας και ψηφιακού μετασχηματισμού της εταιρίας αλλά και του ευρύτερου κατασκευαστικού κλάδου. Το μοντέλο αυτό σημαίνει ότι μια εταιρία προσκαλεί τους εργαζομένους της να προτείνουν επιχειρηματικές καινοτόμες ιδέες και δημιουργούν έναν διαγωνισμό όπου η καλύτερη ιδέα χρηματοδοτείται και υποστηρίζεται από την εταιρία. Η εταιρική επώαση επομένως υποστηρίζει τη γέννηση καινοτομιών από το εσωτερικό εταιρικό περιβάλλον και διασφαλίζει τους απαιτούμενους πόρους για τη μετουσίωση της ιδέας σε πράξη. Στο πρόγραμμα εταιρικής επώασης της NCC διαγωνίστηκαν 10 ιδέες με την ιδέα του Anders Torell, επικεφαλής την περίοδο εκείνη του τμήματος Business Transformation & Digitalization της NCC, να είναι η νικήτρια. Σε αυτό το πρόγραμμα επώασης, ο Anders Torell παρουσίασε την ιδέα της LoopRocks, μιας ψηφιακής αγοράς που προοριζόταν να χρησιμεύσει ως ανατρεπτικό εργαλείο για την κυκλική οικονομία για την κατασκευαστική βιομηχανία, ως μια αγορά spot που θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για την αντιστοίχιση της προσφοράς και της ζήτησης για δευτερογενή υλικά σε εργοτάξια, «ανα-κυκλώνοντας» κατασκευαστικά υλικά απευθείας μεταξύ κατασκευαστικών εταιριών. Στον κατασκευαστικό κλάδο, αν και η ανακύκλωση και η επαναχρησιμοποίηση έχουν μεγάλες δυνατότητες και απαιτούνται βιώσιμες λύσεις βασισμένες στην ιδέα της κυκλικής οικονομίας, οι προσπάθειες προς αυτή την κατεύθυνση είναι περιορισμένες λόγω της δυσκολίας ανταλλαγής πληροφοριών σχετικά με τα δομικά και κατασκευαστικά υλικά που μπορούν να ανταλλάσσονται, καθώς και στη μεταφορά αυτών των μαζών από το ένα μέρος στο άλλο. Οι άνθρωποι πίσω από την ιδέα της LoopRocks πρότειναν μια εξαιρετική λύση σε αυτές τις προκλήσεις και στα τέλη του 2016, η πλατφόρμα LoopRocks ξεκίνησε ως αποτέλεσμα μιας συνεργασίας μεταξύ της NCC (δηλαδή, μιας μεγάλης εταιρίας με μακροχρόνιες παραδόσεις και ηγέτης στον κλάδο) και LoopRocks (δηλαδή, μια start-up με μεγάλη οργανωτική ευελιξία και ανατρεπτικές ιδέες για τον κατασκευαστικό κλάδο).
Εφαρμογές στον κατασκευαστικό κλάδο
Η πλατφόρμα LoopRocks ήταν μια εφαρμογή διαθέσιμη σε smartphone για εταιρίες στον κατασκευαστικό κλάδο ή/και για ιδιώτες και η βασική υπόσχεση ήταν ότι ολόκληρη η κατασκευαστική βιομηχανία θα γινόταν πιο κυκλική και αποτελεσματική χρησιμοποιώντας την εφαρμογή. Μέσω της εφαρμογής, ο χρήστης θα μπορούσε να δημοσιεύσει τις ανάγκες του σε σχέση με τα κατασκευαστικά υλικά στα εργοτάξια – εάν χρειάζεται υλικά στον χώρο του ή εάν έχει πλεόνασμα υλικών. Ο χρήστης θα μπορούσε να προσανατολιστεί σε έναν χάρτη, δημοσιεύοντας το εργοτάξιό του και ότι χρειάζεται, ή σαρώνοντας ευκαιρίες σε άλλες τοποθεσίες και όλα τα μέλη της κατασκευαστικής βιομηχανίας θα μπορούσαν να ωφεληθούν «μειώνοντας το χρόνο, το κόστος και τις περιβαλλοντικές επιπτώσεις χρησιμοποιώντας περισσευούμενα υλικά και αποφεύγοντας περιττές μεταφορές με αποτέλεσμα χαμηλότερες εκπομπές CO2».
Πολύ σύντομα, η πλατφόρμα LoopRocks τράβηξε την προσοχή μεγάλων και μικρών κατασκευαστικών εταιριών (συμπεριλαμβανομένων ορισμένων από τους σημαντικότερους ανταγωνιστές της NCC) καθώς και ιδιωτών που βρήκαν το LoopRocks ως μια έξυπνη λύση για το χειρισμό και τη διαχείριση δευτερογενών μαζών. Είναι σημαντικό ότι το LoopRocks όχι μόνο προσέλκυσε χιλιάδες χρήστες σε σχεδόν μηδενικό χρόνο, αλλά έλαβε επίσης πολλά βραβεία, προτάθηκε από το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ ως φιναλίστ για το βραβείο Circular Economy Digital Disruptor 2017, και στη Σουηδία, ο CIO χαρακτήρισε το LoopRocks ως ανώτερο βιώσιμο έργο. Η LoopRocks «ταρακούνησε τα εδάφη» της πολύ συντηρητικής κατασκευαστικής βιομηχανίας στη Σουηδία, πρόσθεσε τις λέξεις «ανακύκλωση» και «επαναχρησιμοποίηση» στο λεξιλόγιο των βασικών παραγόντων του κλάδου και δεν άργησε να επεκταθεί σε άλλες χώρες. Παρακολουθούσαμε την εξέλιξη του LoopRocks από την κυκλοφορία του, αλλά τον Ιανουάριο του 2019, συναντήσαμε εκπληκτικά νέα: Ενώ το LoopRocks είχε μια αξιοσημείωτη ανάπτυξη από την κυκλοφορία του τον Μάρτιο του 2016, το 2019 η NCC αποφάσισε να σταματήσει τη συνεργασία με τη LoopRocks, πράγμα που σήμαινε ότι η πλατφόρμα LoopRocks έκλεισε μιας και η NCC ήταν ο άμεσος χρηματοδότης και είχε την πρωτοβουλία στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων. Κατά τη συλλογή των δεδομένων μας, παρακολουθούσαμε πώς εξελίχθηκε η ψηφιακή πλατφόρμα με την πάροδο του χρόνου με βασική εστίαση στη δυναμική των σχέσεων μεταξύ LoopRocks και NCC.
Οι αντιδράσεις από την πλευρά της LoopRocks αναδεικνύουν ότι μια βασική πτυχή της φαινομενικά αποτυχημένης εφαρμογής της εταιρικής επώασης στη συγκεκριμένη περίπτωση αποτέλεσε η αδυναμία των εμπλεκόμενων μερών να αντιληφθούν και να διαχειριστούν αυτό το οποίο αναφέρουμε ως ερμηνευτική αβεβαιότητα. Η NCC και η LoopRocks είχαν ανόμοιες και ασύμβατες απόψεις για το τι σημαίνει ψηφιακός μετασχηματισμός του κλάδου όπως επίσης και διαφορετικές προτεραιότητες. Όπως ανέφερε ο Επικεφαλής της LoopRocks: «βασικά, η NCC έχει κάνει εκ νέου ιεράρχηση του τι είναι σημαντικό για αυτούς. Αυτό προκλήθηκε από έναν νέο Διευθύνοντα Σύμβουλο. Το NCC Recycling σταμάτησε επίσης πριν από ένα χρόνο. Ήθελαν να επιστρέψουν στα βασικά. Ήθελαν να συγκεντρωθούν σε αυτό που κάνουν. Να χτίζουν σπίτια και να κατασκευάζουν δρόμους. Αυτή είναι η βασική τους δραστηριότητα. Έτσι, οτιδήποτε εκτός αυτού: ανακύκλωση, ψηφιοποίηση, νέες αγορές δεν είναι κάτι στο οποίο ήθελαν να επικεντρωθούν. Και είναι λογικό. Ίσως το πρόβλημα δεν ήταν ότι μας έκλεισαν. Ίσως δεν έπρεπε να ξεκινήσουμε καθόλου με το NCC!»
Η ψηφιοποίηση λοιπόν έχει πολλές διαφορετικές έννοιες και τα δύο εμπλεκόμενα μέρη είχαν διαφορετικές απόψεις. Η LoopRocks βοήθησε με το επιχειρηματικό της μοντέλο το σύνολο της βιομηχανίας το οποίο σήμαινε ότι έδωσε μεγαλύτερη δύναμη σε δυνητικά ανταγωνιστές της NCC. Όπως αναφέρθηκε από μέλος της LoopRocks: «Θέλαμε να καταστήσουμε δυνατό τον αποτελεσματικό χειρισμό δευτερογενών μαζών και αδρανών υλικών στον κατασκευαστικό κλάδο. Με την πλατφόρμα LoopRocks, προσκαλέσαμε παίκτες που κερδίζουν χρήματα από το σημερινό αναποτελεσματικό χειρισμό, ενώ παράλληλα ανοίξαμε τις πόρτες σε άλλους μικρότερους οργανισμούς να ενταχθούν στο οικοσύστημα». Αυτό το άνοιγμα θα μπορούσε να θεωρηθεί ένας επίσης λόγος του γιατί σταμάτησε να υφίσταται η LoopRocks και γιατί η NCC δεν θέλησε ποτέ να πουλήσει την πλατφόρμα ενώ υπήρχε ένας μεγάλος αριθμός δυνητικών αγοραστών.
Ενώ λοιπόν η εταιρική επώαση μπορεί να προσφέρει σημαντικούς μηχανισμούς για καινοτομία, αποτελεί δίκοπο μαχαίρι τόσο για τις εταιρίες όσο και για τα start-ups που δημιουργούνται από τα ενδότερα των πρώτων. Καλούμε επομένως επιχειρήσεις όπως και εργαζομένους αυτών να σκεφτούν κατά πόσο η εταιρική επώαση μπορεί να είναι προς όφελός τους και αν ναι, να λάβουν υπόψη τη δυνητική ερμηνευτική αβεβαιότητα και διαφορετικές προτεραιότητες ή και συγκρουόμενα συμφέροντα των δύο μερών. Η έλλειψη αποτελεσματικής προσέγγισης για τη διαχείριση της ερμηνευτικής αβεβαιότητας αποτέλεσε στη σχέση NCC-LoopRocks ένα βασικό πρόβλημα μιας και η έλλειψη προθυμίας να διαταραχθούν οι μακροχρόνιες παραδόσεις και οι τρόποι λειτουργίας από την NCC έγινε αντιληπτή αργοπορημένα από τους ανθρώπους της LoopRocks, αλλά και η NCC ίσως δεν είχε προβλέψει το ότι η LoopRocks θα δημιουργούσε ψηφιακό μετασχηματισμό προς όφελος άλλων επιχειρήσεων του κλάδου.
Συμπερασματικά, στο παρόν άρθρο θα θέλαμε να υπογραμμίσουμε αυτό που αναφέρουν και οι Weiblen και Chesbrough (2015), ότι: «μεγάλες εταιρίες και startup επιχειρήσεις είναι σαφώς διαφορετικοί οργανισμοί. Κάθε πλευρά έχει αυτό που λείπει από την άλλη… Δεν θα έπρεπε να συμβούν σπουδαία πράγματα αν και οι δύο πλευρές συνδυάσουν τις δυνάμεις τους;» Είναι όμως έτοιμες οι επιχειρήσεις στην Ελλάδα να υιοθετήσουν τέτοια μοντέλα καινοτομίας και να παραδώσουν τα κλειδιά της καινοτομίας στους εργαζόμενους τους ή σε νεοφυείς επιχειρήσεις στο εξωτερικό τους περιβάλλον; Αν ναι, πέραν της εταιρικής επώασης υπάρχουν και άλλα μοντέλα σύμπλεξης εταιριών με start-ups, όπως: εταιρικό επιχειρηματικό κεφάλαιο όπου εταιρίες λαμβάνουν πρόσβαση σε εξωτερική καινοτομία και αποκτούν γνώσεις για μη βασικές αγορές, πρόγραμμα εκκίνησης (Outside-In) όπου γίνεται εισαγωγή εξωτερικής καινοτομίας για να δημιουργηθεί εταιρική καινοτομία, και πρόγραμμα εκκίνησης βάσει εσωτερικής πλατφόρμας, όπου εξωτερική καινοτομία χρησιμοποιείται για να προωθηθεί μια υπάρχουσα εταιρική καινοτομία (πλατφόρμα).
Weiblen, T., & Chesbrough, H. W. (2015). Engaging with startups to enhance corporate innovation. California Management Review, 57(2), 66-90.