Η Απόφαση: Διαίσθηση, Ουκάζιο ή Διαδικασία

Ο συγγραφέας αναφέρεται αρχικά στην καριέρα του στη SEMA όπου συνεργάσθηκε με τον Bernard Roy στην κατασκευή μοντέλων υποστήριξης των αποφάσεων. Ασχολήθηκε με την επιχειρησιακή έρευνα, μελέτες επιλογής επενδύσεων, μοντέλα διαχείρισης της παραγωγής και μελέτες βιομηχανικού μάρκετινγκ. Η συνεισφορά του σε αυτό το κεφάλαιο περιορίζεται σε μερικές ιδέες από την άποψη του αποφασίζοντα και την επάρκεια των μοντέλων απόφασης στην πραγματικότητα της απόφασης. Ένα από τα βασικά προβλήματα στη λήψη αποφάσεων είναι ότι οι αποφασίζοντες δε γνωρίζουν να εξηγούν τα κριτήριά τους. Αυτό το γεγονός δεν εκπλήσει βέβαια το συγγραφέα. Στη συνέχεια αναφέρεται με παραδείγματα από τη βιομηχανία στο είδος των αποφάσεων που λαμβάνονται, σε πιο πλαίσιο και ποιοί είναι οι βαθμοί ελευθερίας που διαθέτουν οι λήπτες αποφάσεων.

Εφαρμογή

Η εταιρεία στην οποία εργάζεται ο συγγραφέας, Precision Mecanique Labinal αντιπροσωπεύει λίγο περισσότερο από ένα δις πωλήσεις (κύκλος εργασιών) και απασχολεί περίπου 7.000 άτομα. Στην επιχείρηση αυτή υπάρχουν τέσσσερις σημαντικές δραστηριότητες και ο συγγραφέας είναι υπεύθυνος σε αυτή που παράγει προκατασκευασμένα ηλεκτρικά καλώδια, κυρίως για την αυτοκινητοβιομηχανία. Οι πελάτες της επιχείρησης είναι   γαλλικές εταιρείες κατασκευής αυτοκινήτων και μερικές ξένες.

Στη συνέχεια, ο συγγραφέας υπεύθυνος της δραστηριότητας κατασκευής ηλεκτρικών καλωδίων, προσδιορίζει τους τύπους των αποφάσεων που μπορεί κάποιος να οδηγηθεί να πάρει σύμφωνα με τη διεθυντική θέση που απασχολεί. Οι διαφορετικοί τύποι αποφάσεων παρουσιάζονται στον παρακάτω πίνακα σε φθίνουσα σειρά όπως είχαν αξιολογηθεί την εποχή που ο συγγραφέας ήταν σχεδιαστής μοντέλων αποφάσεων.

Ο συγγραφέας αναγνωρίζει το γεγονός ότι την ημέρα της  παρουσίασης της ομιλίας αυτής η κατάταξη αυτή των αποφάσεων θα ήταν διαφορετική.

Αποφάσεις τύπου Α

Στην ομάδα Α, την πιο σημαντική χωρίς αμφιβολία, κατατάσσονται οι εμπορικές επενδύσεις, οι βιομηχανικές, η επιλογή προσωπικού και ο σχεδιασμός νέων προιόντων. Αυτά τα νέα προιόντα δεν είναι νέες αρχιτεκτονικές καλωδίωσης, αλλά αυτές των νέων συνδετήρων και νέων συνδέσεων ή πιθανώς νέων τύπων καλωδίων

Αποφάσεις τύπου Β

Πρόκειται για αποφάσεις σχετικά με τους μισθούς, το επίπεδο τιμών.

Αποφάσεις τύπου C

Εξισορροπητικές διαδικασίες που πρέπει να γίνουν στην τρέχουσα ζωή μεταξύ απαραίτητων αποφάσεων, αλλά a priori με συνέπειες εξίσου επιβλαβείς.

Αποφάσεις τύπου D

Λήψη αποφάσεων σε κατάσταση κρίσης.

Αποφάσεις τύπου Ε

Το κίνητρο, η διατήρηση των κινήτρων.

Βαθμοί ελευθερίας

Ο αποφασίζων είναι ένας απλός άνθρωπος για τον οποίο η επιβίωση της επιχείρησης είναι πάνω από όλα. Επομένως, το κύριο κριτήριο του είναι το κέρδος, οτιδήποτε άλλο λαμβάνει χώρα με τη μορφή περιορισμών. Σε μερικά παραδείγματα φαίνεται κατά την εμπειρία του συγγραφέα, ότι ο βαθμός ελευθερίας του λήπτη αποφάσεων είναι σχετικά χαμηλός. Για παράδειγμα, η επένδυση στην κατασκευή  αυτόματων μηχανημάτων, το κομμάτι του μη αυτοματοποιημένου τμήματος είναι σαφώς μια προϋπόθεση επιβίωσης. Ο βαθμός έγκειται στην επιλογή μιας καλής ή κακής τεχνολογικής προοπτικής, και αυτό είναι ήδη πολύ σημαντικό, αλλά η ίδια η απόφαση περιορίζεται στο να «αποδεχτεί την επένδυση ή να εξαφανιστεί».

Ο βαθμός ελευθερίας για την απόφαση του επιπέδου των μισθών είναι επίσης εξαιρετικά χαμηλός: συνθλίβεται μεταξύ πολύ δημοφιλών τιμών πώλησης και δεικτών μεταβολής του κόστους του δημοσίου, η επιλογή του αποφασίζοντα περιορίζεται στην επίλυση αυτού του ζητήματος.

Οι αποφάσεις κρίσεων είναι εξαιρετικά συχνές. Για παράδειγμα, όταν υπάρχει ξαφνική αποτυχία μιας τοπικής μονάδας παραγωγής, είναι θέμα γρήγορου προσδιορισμού της κατανομής της παραγωγής αυτής της μονάδας μεταξύ άλλων μονάδων που λειτουργούν. Άλλοι τύποι αποφάσεων για κρίσεις αφορούν αυτούς που πρέπει να λαμβάνονται σε τεταμένες κοινωνικές καταστάσεις (απεργίες φορέων ηλεκτρισμού, μεταφορών, κ.α.)

Συμπεράσματα

Ο παράγοντας χρόνος είναι ένας από τους πιο άσχημα λαμβανόμενους υπόψη στα μοντέλα, ενώ είναι ένας από τους πιο θεμελιώδεις όταν παίρνεται μια απόφαση. Ένα άλλο φαινόμενο που δεν λαμβάνεται υπόψη στα μοντέλα αποφάσεων είναι η «διαδοχική απόφαση». Αυτό το φαινόμενο είναι ιδιαίτερα εύκολο να εξηγηθεί στις αποφάσεις κρίσης: σε μια αποτελεσματική επιχείρηση, οποιοσδήποτε είναι ο πρώτος που θα αντικρίσει μια κατάσταση κρίσης, έχει αμέσως το αντανακλαστικό για να βρει μια λύση. Αυτή η απάντηση οργανώνεται και περιπλέκεται ανεβαίνοντας την ιεραρχία, επειδή κάθε ιεραρχικό επίπεδο έχει πιο εκτεταμένη γνώση των συνεπειών αυτής της κατάστασης κρίσης στις δραστηριότητες των συναδέλφων του στο ίδιο επίπεδο.

Ο συγγραφέας ολοκληρώνει το άρθρο του με το να προτείνει νέα κατάταξη στις αποφάσεις-τύπους. Αρχικά, η επιλογή των στελεχών που είναι μια δραστηριότητα ουσιώδης. Στη συνέχεια, όλες οι αποφάσεις κρίσης που έχουν διαφορετικά επίπεδα σπουδαιότητας και μερικές φορές δραματικά επίπεδα συνεπειών. Στην τρίτη θέση, ο σχεδιασμός νέων προιόντων και επενδύσεων είτε εμπορικών είτε βιομηχανικών. Τέλος, αποφάσεις για τα επίπεδα των μισθών και τιμών και τις εξισορροπητικές διαδικασίες. Τα κίνητρα αποτελούν μια καθημερινή εργασία που καταναλώνει πολύ χρόνο και δύσκολα υπόκεινται σε μοντελοποίηση, άρα δεν λαμβάνονται υπόψη από το συγγραφέα.