Το micromanagement (μικρομάνατζμεντ), το «στενό μαρκάρισμα», ο έλεγχος της εργασίας, κάνει κακό όχι μόνο στις επιδόσεις της επιχείρησης αλλά και στη ζωή των εργαζομένων.
Από την έντυπη έκδοση
Της Σοφίας Εμμανουήλ
[email protected]
Το micromanagement (μικρομάνατζμεντ), το «στενό μαρκάρισμα», ο έλεγχος της εργασίας, κάνει κακό όχι μόνο στις επιδόσεις της επιχείρησης αλλά και στη ζωή των εργαζομένων.
Στη διοίκηση των επιχειρήσεων, το micromanagement είναι ένα στιλ διεύθυνσης των επιχειρήσεων με το οποίο ένας διευθυντής παρακολουθεί στενά ή/και ελέγχει το έργο των υφισταμένων ή των υπαλλήλων του. Είναι ο προϊστάμενος που δεν θα σου επιτρέψει να στείλεις ούτε ένα μήνυμα χωρίς την έγκρισή του ή εκείνος που ενώ δεν έχεις συμπληρώσει ένα λεπτό διάλειμμα θα στείλει ένα mail για να σου θυμίσει τις ώρες του γεύματος, ακόμη κι αν δεν είσαι ο τύπος που θα εξαντλήσει τον χρόνο του διαλείμματος. Έναν τέτοιο προϊστάμενο δύσκολα μπορείς να τον εμπιστευτείς και χωρίς εμπιστοσύνη το περιβάλλον εργασίας εμπνέει ανασφάλεια.
Γενικά θεωρείται μια αρνητική πρακτική διότι έχει συνδεθεί με έλλειψη ελευθερίας στον χώρο εργασίας. Ωστόσο, αν και από τους συμβούλους παρουσιάζεται ως ένα είδος μάστιγας αποτελεί ένα διαδεδομένο στιλ διοίκησης. Δυστυχώς, πολλοί οργανισμοί προτιμούν αυτούς τους managers επειδή φαίνεται να ελέγχουν τα πάντα. Βραχυπρόθεσμα μπορεί να φέρνουν αποτελέσματα, αλλά μακροπρόθεσμα αφήνουν ίχνη καταστροφής: μειωμένη παραγωγικότητα, έλλειψη καινοτόμων ιδεών, κάμψη του ηθικού των εργαζομένων, αποχώρηση ταλαντούχων υπαλλήλων κ.ο.κ.
Σύμφωνα με έρευνα (Harry E. Chambers, «My Way Or the Highway: The Micromanagement Survival Guide»), σε ποσοστό 79% οι εργαζόμενοι έχουν βρεθεί με τον έναν ή τον άλλον τρόπο υφιστάμενοι ενός micromanager, ενώ κατά 91% οι managers λένε ότι δεν γνωρίζουν ότι οι εργαζόμενοι αλλάζουν δουλειά εξαιτίας της συμπεριφοράς του micromanager.
Eμπιστοσύνη
Το micromanagement «φιμώνει» τα κίνητρα και «δηλητηριάζει’ την παραγωγικότητα, λέει ο Matthew Jenkin, σε ένα άρθρο του Guardian, που επικαλείται η Regus, παγκόσμιος πάροχος ευέλικτων χώρων εργασίας, με αναπτυσσόμενη δραστηριότητα στην Ελλάδα. Εξηγεί ότι υπάρχουν καλύτεροι τρόποι εμπλοκής των εργαζομένων, που ξεκινούν με την εμπιστοσύνη.
Όπως λέει ο κ. Jenkin, πριν ο συνιδρυτής της Apple Steve Jobs φέρει την τεχνολογική επανάσταση ήταν ένας διαβόητος micromanager. Ενδεικτική ήταν η αποτυχία της NeXT, μιας εταιρείας ηλεκτρονικών υπολογιστών που δημιούργησε αφού έφυγε από την Apple το 1985. Αφού πήρε το μάθημά του και επιχείρησε νέα προσέγγιση της διοίκησης είχε επιτυχία με την Pixar.
Έτσι όταν επέστρεψε στην Apple, το 1997, ήταν πολύ πιο ικανός manager. Χάρη στην έξυπνη τεχνολογία, με την οποία ο Jobs έγινε πρωτοπόρος, οι εργαζόμενοι έχουν περισσότερη ελευθερία να επιλέγουν πότε, πού και πώς θα λειτουργούν, χωρίς να νιώθουν την ανάσα του αφεντικού τους πίσω από το κεφάλι τους. Δηλαδή, χωρίς να το συνειδητοποιεί, ο Jobs βοήθησε ώστε να μπει κάποια στιγμή «ταφόπλακα» στο micromanagement. Διότι, όπως είχε πει και ο ίδιος, είναι ανώφελο να προσλαμβάνεις έξυπνους ανθρώπους και μετά να είσαι από πάνω τους για να τους λες τι να κάνουν.
Πώς λειτουργεί
Ας δούμε όμως πώς οι πιο αυτόνομοι τρόποι εργασίας αυξάνουν την παραγωγικότητα. Το πρόβλημα με το micromanagement είναι ότι είναι αντιπαραγωγικό από τη φύση του. Οι micromanagers αισθάνονται την ανάγκη να ελέγχουν τα πάντα και να παρακολουθούν κάθε πτυχή της εργασίας. Αντί να δίνουν εποικοδομητική ανατροφοδότηση εάν μια εργασία δεν έχει γίνει με τον σωστό τρόπο, επικρίνουν και αναλαμβάνουν τη δουλειά μόνοι τους.
Το αποτέλεσμα για την ομάδα είναι σταδιακά να αποδεσμευθεί εντελώς από το έργο και τελικά να εγκαταλείψει την εταιρεία. Αυτό γίνεται κατ’ επανάληψη και οδηγεί σε έναν φαύλο κύκλο δυσπιστίας. Η ομάδα δεν εμπιστεύεται τον ηγέτη και επικρατεί η άποψη ότι δεν έχει νόημα να προσπαθήσει κανείς να κάνει καλύτερα μια δουλειά, αφού ακόμη και η καλύτερη δουλειά δεν πρόκειται να είναι αρκετά καλή.
Αυτός ο τύπος αποδέσμευσης είναι δαπανηρός και σύμφωνα με το «12: The Elements of Great Managing», όπου αναλύεται το πώς οι σπουδαίοι managers εμπνέουν τους υφισταμένους τους ώστε να πετύχουν κορυφαίες επιδόσεις, η αποδέσμευση των εργαζομένων κοστίζει εκατοντάδες χιλιάδες δολάρια ετησίως σε μισθούς και αποζημιώσεις χωρίς να γίνεται δουλειά.
Αντίθετα, οι υπάλληλοι που επιδεικνύουν δέσμευση στην εργασία τους είναι πιο πιθανό να παραμείνουν σε μια επιχείρηση περισσότερο και να είναι πιο παραγωγικοί στη δουλειά τους. Σε μελέτη της Gallup, που περιλαμβάνει 10 εκατ. συνεντεύξεις υπαλλήλων και διευθυντών από 114 χώρες και αξιοποιεί δεδομένα σε τομείς της νευροεπιστήμης, της θεωρίας των παιγνίων, της κοινωνιολογίας, της ψυχολογίας και των οικονομικών, διαπιστώνεται ότι οι ομάδες εργαζομένων με υψηλό επίπεδο δέσμευσης απέναντι στην επιχείρηση εμφανίζουν κατά μέσο όρο 18% μεγαλύτερη παραγωγικότητα και 12% μεγαλύτερη αποδοτικότητα από ό,τι οι ομάδες με χαμηλότερα επίπεδα δέσμευσης. Αυτό είναι και ψυχολογικά καταστρεπτικό.
Μάλιστα, μια μελέτη του Πανεπιστημίου Indiley Kelley School of Business εξέτασε τη διαδραστική σχέση μεταξύ των απαιτήσεων της εργασίας, του ελέγχου και του θανάτου.
Σε ένα δείγμα 2.363 ατόμων τα αποτελέσματα της έρευνας έδειξαν ότι τα άτομα που εργάζονται σε θέσεις με περιορισμένο έλεγχο, οι υψηλές απαιτήσεις εργασίας συνδέονται με αύξηση κατά 15,4% στις πιθανότητες θανάτου σε σύγκριση με εργαζόμενους που αντιμετωπίζουν χαμηλές απαιτήσεις εργασίας. Έτσι, συμπεραίνεται ότι το micromanagement «δηλητηριάζει» την παραγωγικότητα και το αντίδοτο είναι παροχή μεγαλύτερης ελευθερίας και αυτονομίας στους εργαζομένους ως προς τον τρόπο με τον οποίο εκτελούν την εργασία τους.
Όταν εργάζεται κανείς για έναν micromanager αισθάνεται ότι o προϊστάμενός του δεν τον εμπιστεύεται να κάνει τη δουλειά που του έχει ανατεθεί. Και μπορεί να του είναι δύσκολο να εκτελέσει καλά τη δουλειά αυτή και να φέρει νέες ιδέες στο τραπέζι όταν κάποιος τον ελέγχει συνεχώς και βρίσκεται πάνω από κάθε έργο προκειμένου να επαληθεύσει αν τηρούνται λεπτομερώς οι διαδικασίες.
Πρακτικές λύσεις
Σε ένα άρθρο του Forbes ανακαλύψαμε πρακτικές με τις οποίες μπορεί κανείς να αντιμετωπίσει το micromanagement. Μία έχει να κάνει με την κατανόηση των αβεβαιοτήτων του micromanager, διότι το micromanagement αποτελεί ένδειξη ανασφάλειας. Οι ανασφάλειες συμβαίνουν για διάφορους λόγους, αλλά είναι δική μας ευθύνη να ανακαλύψουμε τη βασική τους αιτία και να μετριάσουμε το πρόβλημα. Μπορούμε επίσης να βρούμε τρόπους να αποδείξουμε την αξιοπιστία μας αναλαμβάνοντας έργα με τα οποία είμαστε σίγουροι ότι θα τα πάμε καλά. Μπορούμε επίσης να οικοδομήσουμε την εμπιστοσύνη και την ανεξαρτησία προγραμματίζοντας μια συνάντηση με τον προϊστάμενό μας προκειμένου να του εξηγήσουμε ότι έχουμε παρατηρήσει το επίπεδο εμπλοκής τους. Στη συνέχεια, σημειώνουμε ότι η μεγαλύτερη εμπιστοσύνη στις δυνατότητές μας θα μας επιτρέψει να πετύχουμε ακόμα καλύτερα αποτελέσματα. Ρωτάμε ακόμη πώς μπορούμε μαζί να οικοδομήσουμε εμπιστοσύνη και ανεξαρτησία. Βοηθά επίσης να μπούμε στα παπούτσια του διευθυντή μας. Ως άνθρωποι, έχουμε την τάση να υπερβάλλουμε στα πάντα. Επομένως προσπαθούμε να τοποθετήσουμε τον εαυτό μας στη θέση τους και να εξετάσουμε γιατί είναι micromanagers, λόγω φόβου ή ανασφάλειας και να οικοδομήσουμε γέφυρα για να καλύψουμε το χάσμα μεταξύ των προθέσεων και των επιδόσεων, να αποσαφηνίσουμε τις προσδοκίες, να πάψουμε να κατηγορούμε τον διευθυντή μας και να συμβάλουμε στην καλύτερη επικοινωνία μαζί του. Ένα από τα μεγαλύτερα οφέλη της προσφοράς περισσότερης αυτονομίας στους εργαζομένους είναι η πρόσληψη και η διατήρηση νέων ταλέντων. Μια έρευνα του Business School του Πανεπιστημίου του Μπέρμιγχαμ σε συνεργασία με τη βρετανική Understanding Society δείχνει ότι η αυτονομία στον χώρο εργασίας βελτιώνει την ποιότητα ζωής. Ειδικότερα, η έρευνα έδειξε ότι η ευελιξία του χρόνου αλλά και του τόπου εργασίας είναι πιο ευεργετική για τις γυναίκες, καθώς τους επιτρέπει να εξισορροπούν καθήκοντα τα οποία αφορούν την οικογένεια, ενώ οι άνδρες επηρεάζονται περισσότερο από τον έλεγχο επί των καθηκόντων που έχουν να διαχειριστούν και τον ρυθμό της δουλειάς.
Τι λένε τα στελέχη για το micromanagement
(Συμμετέχοντες που προσδιορίζονται ως managers – επιβλέποντες, επικεφαλής ομάδων, μεσαία και ανώτερα στελέχη)
27% διοικούνται από micromanagers
19% δέχονται micromanagement από άλλους (όχι αυτούς στους οποίους λογοδοτούν άμεσα)
71% έχουν βρεθεί υπό τη διοίκηση micromanagers
47% έχουν δεχθεί micromanagement από άλλους (όχι αυτούς στους οποίους λογοδοτούν άμεσα) στο παρελθόν
62% έψαχνε άλλες θέσεις λόγω των συνθηκών micromanagement
32% άλλαξαν δουλειά εξαιτίας micromanager
73%το micromanagement επηρεάζει την απόδοση της δουλειάς
77% το ηθικό έχει επηρεαστεί αρνητικά από το micromanagement
Πηγή: Τhe micromanagement survey, Trinity Solutions, Inc.